2014年高級經(jīng)濟師考試《經(jīng)濟基礎(chǔ)知識》要點(9)

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　　組織的含義和類型

　　1、組織的含義

　　從管理學的角度分析，組織有兩種含義：一方面，組織是人類社會最常見、最普遍的現(xiàn)象，工廠、機關(guān)、學校、醫(yī)院、各級政府部門、各個黨派和政治團體等都是組織，它代表某一實體本身，又稱為實體組織;另一方面，組織又是管理的一項職能，是人與人之間或人與物之間資源配置的活動過程。

　　2、組織的類型

　　(1)正式組織與非正式組織

　　(2)實體組織與虛擬組織

　　組織的基本概念

　　1、分工

　　勞動分工(Labor Division)是指一項完整的任務(wù)不再由一個人獨立完成，而是將其分割成幾個步驟，每個人單獨完成其中的一個部分或一個步驟。勞動分工這一概念的提出歸功于亞當·斯密，他在《國富論》中描述了一制針廠通過勞動分工對生產(chǎn)效率的影響。如果制針的所有程序由一人包干完成，那么每個人每天僅能生產(chǎn)20枚針。如果把制針程序劃分為一個人抽鋼絲，另一人拉直，第三人切割，第四人削尖，第五人打孔等，這樣一個人一天能生產(chǎn)48 000根針。亨利·福特發(fā)展了斯密的勞動分工理論，自動流水線的發(fā)明將勞動分工理論運用到了極致。

　　專業(yè)化能帶來許多有利之處，如有利于提高人員的工作熟練程度，有利于減少因工作變換而損失的時間，有利于使用專用設(shè)備和減少員工培訓要求，有利于降低生產(chǎn)的勞動成本等。

　　但職務(wù)設(shè)計過于專業(yè)化也可能帶來負面影響，如造成工作之間的協(xié)調(diào)成本上升，并使工作人員的積極性受到影響，不少人無法忍受每天在流水線上旋緊螺栓上千次。這種枯燥、單調(diào)、乏味導致了員工的厭煩和不滿情緒，同時也影響工作的質(zhì)量和總體效率。如果說專業(yè)化分工在經(jīng)濟發(fā)展的早期有利于取得規(guī)模經(jīng)濟和高效率，那么到了后期就容易產(chǎn)生工作協(xié)調(diào)和人員激勵方面的非經(jīng)濟性�？朔�分工所帶來的非經(jīng)濟因素的做法，現(xiàn)代管理學者主張通過工作擴大化和工作豐富化，讓員工獨立完成一項完整的任務(wù)，或組成工作小組及進行工作協(xié)助，以提高員工成就感，激發(fā)員工的工作熱情。

　　2、職權(quán)與職責

　　職權(quán)是管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的一種權(quán)力。職責是指對應(yīng)職權(quán)應(yīng)承擔的相應(yīng)責任。

　　每一個管理職位都具有某種特定的、內(nèi)在的權(quán)力，任職者可以從該職位的等級或頭銜中獲得這種權(quán)力。因此，職權(quán)與組織內(nèi)的職位有關(guān)，而與任職者沒有任何直接的關(guān)系，在職就有權(quán)，離職者不再享有該職位的任何權(quán)力。組織內(nèi)的職權(quán)包括直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)三種類型。

　　在管理工作中，要正確處理好三種職權(quán)的關(guān)系。首先，確保直線職權(quán)的有效運用。直線職權(quán)是保證組織體有效運行的首要職權(quán)，參謀職權(quán)和職能職權(quán)的運用要以不削弱直線職權(quán)的權(quán)威性和有效性為前提，其本身效用的大小取決于對直線職權(quán)的加強程度。而確保直線職權(quán)的有效運用，直線主管必須保持獨立的思考和決斷能力，不能為參謀所左。參謀應(yīng)多謀，直線應(yīng)善斷，直線主管必須對計劃的實施負主要責任。其次，注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用。參謀是為直線主管提供信息、出謀劃策、配合主管工作的。在發(fā)揮參謀的作用時，參謀應(yīng)客觀獨立地提出建議，直線主管不應(yīng)該左右他們的建議。最后，適當限制職能職權(quán)。職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了更有效地實施管理，但往往會帶來多頭領(lǐng)導的弊端。所以，在使用職能職權(quán)時，就要正確地衡量這種得與失。要限制職能職權(quán)的使用范圍，職能職權(quán)的使用常限于解決“如何做”、“何時做”等方面的問題，如果擴大到“在哪做”、“誰來做”、“做什么”等問題，就會削弱直線主管的工作。

　　職責也分為兩類：執(zhí)行職責與最終職責。管理者向下授予執(zhí)行職責，但最終職責是不可向下授予的。

　　職責與職權(quán)要相對應(yīng)，職權(quán)大于職責會導致濫用職權(quán)而很少考慮職權(quán)運作績效。職權(quán)小于職責會導致指揮失靈而難于發(fā)揮作用。

　　3、部門化

　　部門是指組織中主管人員為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門化是指將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。劃分部門的目的，是為了以此來明確職權(quán)和責任歸屬，以求分工合理，職責分明，并有利于各部門根據(jù)其工作性質(zhì)的不同而采取不同的政策，加強本部門的內(nèi)部協(xié)調(diào)。部門的劃分一般依

　　據(jù)工作職能、提供的產(chǎn)品或服務(wù)、顧客要求、地區(qū)分布或者生產(chǎn)流程等進行的。具體采用何種方法劃分部門應(yīng)有利于組織和個人單位的目標實現(xiàn)。

　　(1)職能部門化。按職能劃分部門是最常見的一種方法，它是以組織的主要經(jīng)營職能為基礎(chǔ)設(shè)立部門，凡屬同一性質(zhì)的工作都置于同一部門，由該部門全權(quán)負責該項職能的執(zhí)行。如企業(yè)中設(shè)置生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人事等部門就是按職能劃分的。一家醫(yī)院可以分成門診部、護理部、住院部、保健部以及研究部等。職能部門化有利于提高管理的專業(yè)化程度，有利于提高管理人員的技術(shù)水平和管理水平。但是，由于各部門長期只從事某種專業(yè)業(yè)務(wù)的管理，易導致所謂的“隧道視野”現(xiàn)象，同時也不利于高級管理人才的培養(yǎng)。

　　(2)產(chǎn)品部門化。按產(chǎn)品劃分部門，就是把某種產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的設(shè)計、制造、銷售等管理工作劃歸一個部門負責。這種劃分在多品種生產(chǎn)經(jīng)營的大中型企業(yè)是十分必要的，它有利于充分利用管理者的專業(yè)知識和技能，有利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營，有利于擴大銷售和改善售后服務(wù)工作。國外大中型企業(yè)中的產(chǎn)品事業(yè)部就是典型的按產(chǎn)品劃分的部門。

　　(3)區(qū)域部門化。區(qū)域部門化是根據(jù)地理因素來設(shè)立管理部門，把不同地區(qū)的經(jīng)營業(yè)務(wù)和職責劃歸不同部門全權(quán)負責。對于一個地域分布較廣或經(jīng)營業(yè)務(wù)涉及區(qū)域較廣的組織來說，按地區(qū)劃分部門是必要的。因為不同地區(qū)的政治經(jīng)濟形勢、文化科學技術(shù)水平、用戶對產(chǎn)品的要求、購買習慣等都有很大差別。按地區(qū)劃分部門，有利于各部門因地制宜地制定政策、進行決策，提高管理的適應(yīng)性和有效性，還有利于培養(yǎng)獨擋一面的管理人才。我國管理組織中的地區(qū)性分公司、辦事處，國外企業(yè)組織中的地區(qū)事業(yè)部等，都是按地區(qū)劃分的部門。

　　(4)顧客部門化。顧客部門化是以被服務(wù)的顧客為基礎(chǔ)來劃分部門。這種劃分主要適用于銷售部門。不同的顧客對產(chǎn)品及其服務(wù)的要求往往有比較明顯的差別，為了更好地為顧客服務(wù)，促進商品銷售，在顧客面較廣的企業(yè)，可以按顧客的不同類型分別設(shè)立不同的銷售部門，如商業(yè)企業(yè)內(nèi)設(shè)批發(fā)部門和零售部門等。

　　(5)工藝部門化。工藝部門化是以工作程序為基礎(chǔ)組合各項活動，從而劃分部門的一種方法。例如在機械制造企業(yè)，通常按照毛坯、機械加工、裝配的工藝順序分別設(shè)立部門。這種劃分方式，在生產(chǎn)工藝復雜、要求嚴格的情況下是必要的，它有利于加強專業(yè)工藝管理，提高工藝水平。

　　以上所述的劃分部門的大部分或全部在許多大型組織中繼續(xù)得到使用。然而，近些年的部門化呈現(xiàn)出以下兩種趨勢。

　　第一，顧客部門化越來越受到高度重視。隨著市場競爭的日趨激烈，迫使管理者把注意力再度集中到顧客身上。為了更好地為顧客服務(wù)，及時對顧客需要的變化作出反應(yīng)，許多組織越來越偏好按顧客來劃分部門。

　　第二，跨越傳統(tǒng)部門界限的團隊的采用，使原來僵硬的部門劃分得到補充。如今的市場環(huán)境復雜而多變，組織面臨的任務(wù)越來越復雜，完成這些任務(wù)需要多樣化的技能，以及需要不同專業(yè)的各類人員的共同協(xié)作，因此，組織越來越多地使用了工作團隊和任務(wù)小組的方式

　　4、管理層次與管理幅度

　　(1)管理幅度

　　管理幅度(Span of Control)是指一名管理人員直接有效地指揮下級人員的數(shù)量。如一個公司經(jīng)理能領(lǐng)導幾個營業(yè)部長，一個車間主任能管理多少名工人。管理幅度究竟應(yīng)該多寬才能實現(xiàn)有效管理，以下幾種因素在實質(zhì)上影響著管理的幅度：

　　工作能力。管理者的綜合能力、理解能力和表達能力強，則可以迅速地把握問題的關(guān)鍵，就下屬的請示提出恰當?shù)闹笇Ыㄗh，并使下屬明確地理解，從而可以縮短與每一位下屬在接觸中所占用的時間。同樣，如果下屬具備符合要求的能力，受過良好的系統(tǒng)培訓，則可以在很多問題上根據(jù)自己的理解妥善地解決，

　　從而可以減少向上司請示的時間，管理幅度便適當寬些。

　　工作內(nèi)容和性質(zhì)。主要包括以下方面：①主管所處的管理層次。主管的工作在于決策和用人，而處在管理系統(tǒng)中的不同層次，其決策與用人的比重并不相同。決策的工作量越大，主管用于指導和協(xié)調(diào)下屬的時間就越少，而越接近組織的高層，主管人員的決策職能越重要，所以其管理幅度要較中層和基層管理人員小。②下屬工作的近似性。下屬從事的工作內(nèi)容和性質(zhì)相近，則對每人工作的指導和建議大體相同，在這種情況下，同一主管對較多下屬的指揮和監(jiān)督是不會有什么困難的，管理幅度可適當加寬。③計劃的完善程度。給下屬明確目標的同時，必須有如何達到目標的實施計劃。只有計劃制定得明確，既有通向期望目標的路徑，又有執(zhí)行過程中政策許可的范圍，下級能及時理解上級的意圖與策略并勝任職務(wù)，則管理者的幅度就更寬。④非管理事務(wù)的多少。主管作為組織不同層次的代表，往往必須占用相當?shù)臅r間去進行一些非管理性事務(wù)，這種現(xiàn)象會限制主管的管理幅度。

　　工作條件。具體包括以下內(nèi)容：①助手的配備。如果有關(guān)下屬的所有問題，不分輕重緩急都要主管親自處理，那么必然要花費他大量的時間，他能直接領(lǐng)導的下屬數(shù)量也會受到限制。如果給主管配備必要的助手，由助手去和下屬進行一般的聯(lián)絡(luò)，并直接處理一些明顯的次要事情，則可以大大減少主管的工作量，從而增加其管理幅度。②信息手段的配備。信息溝通的技巧、有效性及文牘工作的數(shù)量都會對管理幅度有影響，溝通越有效則管理幅度越寬。信息技術(shù)的發(fā)達，可以借助于各種手段來加速信息傳播，管理者能簡明快速地溝通信息就等于加大了管理的幅度。③工作地點的近似性。不同下屬的工作崗位在地理上的分散，會增加下屬與主管以及下屬之間的溝通困難，從而會影響主管直屬部下的數(shù)量。

　　工作環(huán)境。任何一個組織，在制定政策的程序和保持既定政策的穩(wěn)定性方面，變革的速度將影響管理的幅度。一般情況下，環(huán)境變化越快，變化程度越大，組織中遇到的新問題越多，下屬向上級的請示就越有必要、越頻繁。這樣，上級能用于指導下屬工作的時間和精力卻越少，因為他必須花更多的時間去關(guān)注環(huán)境的變化，考慮應(yīng)變的措施。因此，環(huán)境越不穩(wěn)定，各層主管人員的管理幅度越受到限制。

　　(2)管理層次

　　管理幅度的概念之所以重要，因為它在很大程度上決定了組織的層次和管理人員的數(shù)目。管理層次的多少與管理幅度的大小密切相關(guān)。在一個組織的人員數(shù)量一定的情況下，一個管理者能直接管理的下屬人員的數(shù)量越多，那么該組織的管理層次也就越少，所需要的管理人員也越少;反之，所需要的管理人員就越多，相應(yīng)地管理層次也越多。所以，管理幅度同管理層次成反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次就越少;反之，管理幅度越小，管理層次就越多。

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