2014年高級經(jīng)濟(jì)師考試《經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)知識》要點(diǎn)(11)

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　　組織變革

　　組織變革(Organizational Change)是指為了提高組織成效而對現(xiàn)有組織進(jìn)行改造的過程，這種改造涉及組織的方方面面，它將主要影響不同組織成員的職權(quán)、職責(zé)以及組織內(nèi)部的信息溝通。組織變革是任何組織都不可回避的問題，而能否抓住時(shí)機(jī)順利推進(jìn)組織變革則成為衡量管理工作有效性的重要標(biāo)志。

　　1、組織變革的原因

　　任何組織都是處于一定的環(huán)境之中的，當(dāng)環(huán)境的變化對組織生存發(fā)展的威脅增強(qiáng)，甚至超過組織原有的優(yōu)勢特長時(shí)，組織必須考慮進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓芾碜兏�，使之適應(yīng)新的環(huán)境。因此，管理者的組織設(shè)計(jì)并非一勞永逸的事情。早在20世紀(jì)60年代，管理學(xué)家丹尼爾在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，美國100家最大的工業(yè)企業(yè)中至少有三分之二在三年內(nèi)進(jìn)行了重大的組織調(diào)整，并估計(jì)一些大的公司每兩年至少進(jìn)行一次重大組織變革。在當(dāng)今世界上，針對變化的環(huán)境進(jìn)行相應(yīng)的組織變革已成為管理者工作中的一個(gè)重要組成部分。

　　在變革理論中，管理學(xué)界存在兩大基本觀點(diǎn)--漸進(jìn)觀與激進(jìn)觀。漸進(jìn)觀認(rèn)為變革應(yīng)當(dāng)以組織保持一定程度的穩(wěn)定性為前提，而激進(jìn)觀則認(rèn)為變革是不斷的、持續(xù)的行為。在上個(gè)世紀(jì)的絕大部分時(shí)間里，漸進(jìn)觀一直統(tǒng)治著管理人員的思維。然而，以信息技術(shù)和生物技術(shù)為標(biāo)志的新技術(shù)革命，將使越來越多的組織面臨著一種復(fù)雜、動態(tài)的多變性環(huán)境。如果說以前的管理特點(diǎn)是長期的穩(wěn)定伴隨著偶爾的短期的變革，今天的情形正好相反，往往是長期的變革伴隨著短期的穩(wěn)定，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性將大大增強(qiáng)。越來越多的人認(rèn)為環(huán)境的相對平衡狀態(tài)所持續(xù)的時(shí)間越來越短且不可預(yù)測，“漸進(jìn)觀”對環(huán)境因素相對穩(wěn)定的假設(shè)已

　　不復(fù)存在。管理者面臨的是不斷變化的環(huán)境，他必須對環(huán)境的變化迅速即時(shí)地作出有效反應(yīng)，而不是按原定計(jì)劃照章執(zhí)行。當(dāng)然，也不是所有行業(yè)都面臨這種無序變化的環(huán)境，例如，汽車制造、石油勘探行業(yè)等還是有著相對穩(wěn)定的環(huán)境。但是處于這種環(huán)境狀態(tài)下的行業(yè)數(shù)量正在急劇地減少，特別是像時(shí)裝行業(yè)、計(jì)算機(jī)行業(yè)、信息行業(yè)等，它們將長久地處于無法預(yù)料的環(huán)境變化之中，企業(yè)的生命周期將變得很短。

　　2、組織變革的方式

　　成功而有效的組織變革，通常需要經(jīng)歷解凍、變革和凍結(jié)這三個(gè)有機(jī)聯(lián)系的過程。

　　(1)解凍。由于任何一項(xiàng)組織變革都或多或少地會面臨來自組織自身及其成員的一定程度的抵制力，因此，組織變革過程需要有一個(gè)解凍階段作為實(shí)施變革的前奏。解凍階段的主要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)組織變革的動力，營造危機(jī)感，塑造出改革乃是大勢所趨的氣氛，并在采取措施克服變革阻力的同時(shí)，具體描繪組織變革的藍(lán)圖，明確組織變革的目標(biāo)和方向，從而形成待實(shí)施的比較完善的組織變革方案。

　　(2)變革。變革階段的任務(wù)就是按照所擬訂變革方案的要求，開展具體的組織變革運(yùn)動或行動，以使組織從現(xiàn)有結(jié)構(gòu)模式向目標(biāo)模式轉(zhuǎn)變。這是變革的實(shí)質(zhì)性階段，通常可以分為試驗(yàn)與推廣兩個(gè)步驟。這是因?yàn)榻M織變革的涉及面較為廣泛，組織中的聯(lián)系相當(dāng)錯(cuò)綜復(fù)雜，往往“牽一發(fā)而動全身”，這種狀況使得組織變革方案在全面付諸實(shí)施之前，一般要先進(jìn)行一定范圍的典型試驗(yàn)，在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，修正進(jìn)一步的變革方案。在試驗(yàn)取得初步成效后再進(jìn)入大規(guī)模的全面實(shí)施階段。這種作法還可以使一部分對變革尚有疑慮的人們，能在試驗(yàn)階段便及早地看到或感覺到組織變革的潛在效益，從而有利于爭取更多組織成員在思想和行動上支持所要進(jìn)行的組織變革，并踴躍躋身于變革的行列，由此實(shí)現(xiàn)從變革觀望者、反對者向變革的積極支持者和參加者轉(zhuǎn)變。

　　(3)凍結(jié)。組織變革過程并不是在實(shí)施了變革行動后就宣告結(jié)束。涉及人的行為和態(tài)度的組織變革，從根本上說，只有在前面有個(gè)解凍階段、后面又有個(gè)凍結(jié)階段的條件之下改革才有可能真正地實(shí)現(xiàn)�，F(xiàn)實(shí)中經(jīng)常出現(xiàn)組織變革行動發(fā)生了之后，個(gè)人和組織都有一種退回到原有習(xí)慣了的行為方式中的傾向。為了避免出現(xiàn)這種情況，變革的管理者就必須采取措施保證新的行為方式和組織形態(tài)能夠不斷地得到強(qiáng)化和鞏固。這一強(qiáng)化和鞏固的階段可以視為一個(gè)凍結(jié)或者重新凍結(jié)的過程。缺乏這一凍結(jié)階段，變革的成果就有可能退化消失，而且對組織及其成員也將只有短暫的影響。

　　3、組織變革的阻力及其克服

　　(1)組織變革面臨兩種力量的對比

　　組織變革時(shí)常面臨著動力和阻力這兩種力量的較量。對待組織變革所表現(xiàn)出來的推動和阻止這兩種不同的態(tài)度，以及由此產(chǎn)生的方向相反的作用力量及其強(qiáng)弱程度的對比，會從根本上決定了組織變革的進(jìn)程和代價(jià)，甚至影響到組織變革的成功和失敗。

　　個(gè)體和群體方面的阻力。個(gè)體對待組織變革的阻力，主要是因?yàn)槠涔逃械墓ぷ骱托袨榱?xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼以及對變革的認(rèn)知存在偏差等而引起。群體對變革的阻力，可能來自于群體規(guī)范的束縛，群體中原有的人際關(guān)系可能因變革而受到改變和破壞，群體領(lǐng)導(dǎo)人物與組織變革發(fā)動者之間的恩怨、摩擦和利害沖突，以及組織利益相關(guān)群體對變革可能不符合組織或該團(tuán)體自身的最佳利益的顧慮等。

　　組織的阻力。組織的阻力來自現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛、組織運(yùn)行的慣性、變革對現(xiàn)有責(zé)權(quán)關(guān)系和資源分配格局所造成的破壞和威脅，以及追求穩(wěn)定、安逸和確定性甚于革新和變化的保守型組織文化等。此外，對任何組織系統(tǒng)來說，其內(nèi)部各部門之間以及系統(tǒng)與外部之間都存在著強(qiáng)弱程度不等的相互依賴和相互牽制的關(guān)系，在一定期間內(nèi)進(jìn)行的組織變革，只能針對有限的一些組織問題，這就難以避免系統(tǒng)內(nèi)外尚未變革的要素對現(xiàn)有計(jì)劃范圍內(nèi)的變革構(gòu)成一種內(nèi)在的牽制和影響。這種制約力量需要變革管理者在設(shè)計(jì)組織變革方案時(shí)就事先予以周密的考慮，以便安排合適的變革廣度、深度和進(jìn)度。

　　外部環(huán)境的阻力。組織的外部環(huán)境條件也往往是形成組織變革力量的一個(gè)不可忽視的來源。比如，與充分競爭的產(chǎn)品市場會推動組織變革相對比，缺乏競爭性的市場往往造成組織成員的安逸心態(tài)，束縛組織變革的進(jìn)程;對經(jīng)理人員經(jīng)營業(yè)績的考評重視不足或者考評方式不正確，會導(dǎo)致組織變革壓力和驅(qū)動力的弱化;全社會對變革發(fā)動者和推進(jìn)者的期待和支持態(tài)度及相關(guān)的輿論和行動，以及企業(yè)特定組織文化在形成和發(fā)展中所根植的整個(gè)社會或民族的文化特征，這些都是重要的影響組織變革成敗的力量。

　　組織變革過程是個(gè)破舊立新的過程，自然會面臨推動力與制約力相互交錯(cuò)和混合的狀態(tài)。組織變革管理者的任務(wù)，就是要采取措施改變這兩種力量的對比，促進(jìn)變革順利地進(jìn)行。概括地說，改變組織變革力量及其對比的策略有三類：一是增強(qiáng)或增加驅(qū)動力：二是減少或減弱阻力;三是同時(shí)增強(qiáng)動力與減少阻力。實(shí)踐表明，在不消除阻力的情況下增強(qiáng)驅(qū)動力，可能加劇組織中的緊張狀態(tài)，從而無形中增強(qiáng)對變革的阻力;在增加驅(qū)動力的同時(shí)采取措施消除阻力，會更有利于加快變革的進(jìn)程。

　　(2)降低組織變革阻力的措施

　　管理者在確定了有害的變革阻力以后，應(yīng)根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際情況，采取相應(yīng)的措施降低阻力。以下幾種常見的方法，供管理者或變革推動者處理變革阻力時(shí)參考。

　　教育與溝通。這一措施假定變革阻力的根源在于信息失真或者溝通不力造成的。由于員工不了解全部的事實(shí)，不清楚自己未來的情況，誤認(rèn)為變革對自己不利或者不符合組織的最佳利益，因而引起員工對變革的反對。為此，可以采取個(gè)別會談、小組討論、報(bào)告會等形式幫助員工們進(jìn)行溝通，這樣就消除了員工的擔(dān)憂與誤解，進(jìn)而轉(zhuǎn)變態(tài)度、支持變革。這種措施需要投入較多的時(shí)間與精力，特別是當(dāng)變革觸動到許多員工時(shí)。

　　參與。一個(gè)人要是參與了變革的決策，他就不容易形成阻力。因此，在

　　實(shí)施變革之前，可以考慮讓持反對意見的人參與決策。然而，這樣做也有負(fù)面效應(yīng)：一方面決策人員增多，造成意見難以統(tǒng)一，浪費(fèi)大量時(shí)間;另一方面，持反對意見的人總是傾向于作出符合自己利益的決策，這樣使決策出現(xiàn)偏差，甚至造成決策失誤。

　　幫助與支持。管理人員可以提供一系列支持性、便利性措施減少阻力。例如，向員工提供新技能、新崗位培訓(xùn)，提供短期帶薪休假以促進(jìn)他們心理調(diào)整等等。這種措施的缺陷就是消耗時(shí)間，且花費(fèi)較大，它往往結(jié)合其他措施進(jìn)行。

　　談判。這種措施較多地用于一些有影響力的反對者身上。方法就是以某種有價(jià)值的東西換取他對變革的支持或者不反對。談判相對于前幾種措施而言是有一定風(fēng)險(xiǎn)的，它取決于變革的推動者為克服阻力而作出讓步的程度，而且這種談判有可能成為反對者們勒索權(quán)力的途徑。

　　強(qiáng)制與威脅。強(qiáng)制是管理人員運(yùn)用手中的合法權(quán)力直接控制自己的下屬，命令其服從，如調(diào)換工作、不升職等措施。管理者還可以威脅使用某種強(qiáng)制措施要求下屬員工服從安排。它們的共同優(yōu)點(diǎn)就是容易收效，且成本不高。明顯的缺點(diǎn)就是有損管理者的威信與形象，因此該措施是在前幾項(xiàng)措施均不成功的前提下使用的。

　　4、組織變革與學(xué)習(xí)型組織

　　(1)組織變革的趨勢

　　組織結(jié)構(gòu)扁平化：是為了適應(yīng)組織環(huán)境日益復(fù)雜多變所提出的挑戰(zhàn)，它的順暢運(yùn)作需要具備兩個(gè)重要條件：一是現(xiàn)代信息處理和傳輸技術(shù)的巨大進(jìn)步，能夠?qū)Υ罅繌?fù)雜信息進(jìn)行快捷而及時(shí)的處理和傳輸，致使多數(shù)中間組織失去存在的必要，如經(jīng)紀(jì)人、批發(fā)商以致某些零售商的作用將逐步弱化，生產(chǎn)者與消費(fèi)者之間的鴻溝縮小、界限模糊，它們可以直接聯(lián)系和接觸，相互掌握對方信息。二是組織成員的獨(dú)立工作能力大大提高，管理者向員工大量授權(quán)，組建各種工作團(tuán)隊(duì)，員工承擔(dān)較大的責(zé)任，普通員工與管理者、下級管理者和上級管理者之間的關(guān)系，由傳統(tǒng)的被動執(zhí)行者和發(fā)號施令者的關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N新型的團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系。

　　組織運(yùn)行柔性化：柔性的概念最初起源于柔性制造系統(tǒng)，指的是制造過程的可變性和可調(diào)整性，描述的是生產(chǎn)系統(tǒng)對環(huán)境變化的適應(yīng)能力。這里是指組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性，以及對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力。柔性化的典型組織形式是臨時(shí)團(tuán)隊(duì)、工作團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目小組等。

　　組織邊界模糊化：隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的大公司認(rèn)識到，龐大的規(guī)模和臃腫的機(jī)構(gòu)設(shè)置不利于企業(yè)競爭力的提高。在這種情況下，許多大公司在大量裁員、精簡機(jī)構(gòu)和縮小經(jīng)營范圍的基礎(chǔ)上對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新構(gòu)造，突破縱向一體化，組建由小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營單元構(gòu)成的以橫向一體化為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)化組織。

　　(2)建立學(xué)習(xí)型組織

　　學(xué)習(xí)型組織是指由于所有成員都積極參與與工作有關(guān)問題的識別與解決，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力的這樣一種組織。在學(xué)習(xí)型組織中，員工們通過不斷獲取和共享新知識，參加到組織的知識管理中來，并有意愿將其知識用于制定決策或做好他們的工作。學(xué)習(xí)型組織的主要特征表現(xiàn)在其組織設(shè)計(jì)、信息共享、領(lǐng)導(dǎo)力以及文化等方面。

　�、俳M織設(shè)計(jì)。在學(xué)習(xí)型組織中，成員在整個(gè)組織范圍內(nèi)跨越不同職能專長及不同組織層級，共享信息和取得工作活動的自主協(xié)調(diào)，在這種無邊界的環(huán)境中，員工們以最佳的方式合作完成組織的任務(wù)，并能互相學(xué)習(xí)。鑒于協(xié)作的需要，團(tuán)隊(duì)成為學(xué)習(xí)型組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上的一個(gè)重要特征。員工們在團(tuán)隊(duì)中工作，執(zhí)行需要完成的各項(xiàng)工作活動，這些員工團(tuán)隊(duì)被授權(quán)制定有關(guān)其工作開展過程或解決所出現(xiàn)問題的各種決策。以這些經(jīng)充分授權(quán)的員工及其團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作的組織，根本沒有必要配備各級的“老板”來發(fā)布命令和實(shí)施控制。相反，管理者承擔(dān)起推動者、支持者和倡導(dǎo)者的角色。 ②信息共享。學(xué)習(xí)型組織要能夠?qū)W習(xí)，就必須在成員之間實(shí)現(xiàn)信息共享，使組織的所有員工都參與到知識管理中，而這意味著信息的共享必須公開、及時(shí)，并且盡可能精確。學(xué)習(xí)型組織在設(shè)計(jì)中因?yàn)槿【喠私Y(jié)構(gòu)和物理(空間)的邊界，這種環(huán)境對于開放式的溝通和廣泛的信息共享具有建設(shè)性的作用。

　�、垲I(lǐng)導(dǎo)。學(xué)習(xí)型組織中的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該促進(jìn)組織內(nèi)形成一個(gè)有關(guān)組織未來的共同愿景，并使組織成員朝著這一愿景努力奮進(jìn)。另外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該支持和鼓勵組織中建設(shè)一種有利于學(xué)習(xí)的相互協(xié)作和配合的氛圍，否則，缺乏這種強(qiáng)有力的、盡責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)人，要想建設(shè)成為一個(gè)學(xué)習(xí)型組織是非常困難的。

　�、芙M織文化。在學(xué)習(xí)型組織中，其文化特征應(yīng)該是：每個(gè)人都贊同某一共同的愿景，都認(rèn)識到在工作過程、活動、職能及外部環(huán)境之間所存在的固有的內(nèi)在聯(lián)系，彼此都有很強(qiáng)的團(tuán)體意識，相互之間充滿關(guān)愛和信任，員工們感覺到可以自由地敞開交流，大膽分享、試驗(yàn)和學(xué)習(xí)，而不用擔(dān)心會受到批評或懲罰。

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