2010注會(huì)《戰(zhàn)略與管理》案例分析：中國(guó)平安

　　中國(guó)平安：

　　2010年5月4日，隨著監(jiān)管機(jī)構(gòu)的一紙批準(zhǔn)協(xié)議，平安保險(xiǎn)戰(zhàn)略投資深圳發(fā)展銀行的計(jì)劃正式進(jìn)入實(shí)質(zhì)性操作階段。三天后，平安再次發(fā)布公告稱，已完成收購(gòu)新橋所持5.2億余股深發(fā)展股份的交易，成為深發(fā)展第一大股東。這一交易完成后，平安的保險(xiǎn)、銀行、投資業(yè)務(wù)并駕齊驅(qū)的態(tài)勢(shì)得以初步形成。

　　(多元化：相關(guān)多元化)

　　對(duì)于平安來(lái)說(shuō)，更為重要而現(xiàn)實(shí)的意義是，如何讓旗下三大業(yè)務(wù)數(shù)十萬(wàn)的營(yíng)銷人員向客戶推薦更多產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)銷售效果和成本的最優(yōu)配置。而作為金融控股公司，平安能夠通過(guò)內(nèi)部嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制，來(lái)提高銀行、保險(xiǎn)和投資業(yè)務(wù)三大業(yè)務(wù)序列的整體抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　聽(tīng)上去似乎有些熟悉?沒(méi)錯(cuò)，這也正是花旗、匯豐等為代表的西方金融機(jī)構(gòu)在過(guò)去十幾年中試圖建立，但至今卻尚無(wú)完勝案例的綜合金融超市模式。由于內(nèi)部資源整合困難、文化沖突難于統(tǒng)一，通過(guò)并購(gòu)而形成的大型綜合金融集團(tuán)除了在借資產(chǎn)配置多元化以抵抗風(fēng)險(xiǎn)方面取得了成效外，并沒(méi)有顯現(xiàn)出太多協(xié)同效應(yīng)。畢竟，花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并以失敗告終，而安聯(lián)、蘇黎世等保險(xiǎn)公司購(gòu)買的銀行業(yè)務(wù)也沒(méi)有太大成果。

　　并購(gòu)失敗的原因：并購(gòu)后不能很好地進(jìn)行企業(yè)整合

　　(補(bǔ)充資料：花旗銀行與旅行者集團(tuán)的合并后內(nèi)部利益沖突的主要原因：

　　(1)“三頭馬車”式的領(lǐng)導(dǎo)降低了整個(gè)集團(tuán)的整合效率。在這一時(shí)期整合工作實(shí)際上由花旗銀行的財(cái)務(wù)執(zhí)行官M(fèi)enezes和旅行者集團(tuán)所羅門(mén)美邦公司的兩位共同執(zhí)行官Dimon與Maughan負(fù)責(zé)。但Dimon與Maughan的關(guān)系并不好，加上還要應(yīng)付花旗銀行的Menezes，從而導(dǎo)致決策過(guò)程緩慢，難以達(dá)成共識(shí)。

　　(2)企業(yè)文化的沖突�；ㄆ煦y行是典型的商業(yè)銀行文化，講求作風(fēng)保守、注重管理程序及內(nèi)部控制;所羅門(mén)美邦公司則是標(biāo)準(zhǔn)的投資銀行文化，作風(fēng)積極熱情、自由放任、重視業(yè)績(jī)表現(xiàn)及獎(jiǎng)金分紅。

　　在花旗集團(tuán)的公司與投資銀行集團(tuán)內(nèi)部，由于來(lái)自花旗銀行與所羅門(mén)美邦的代表在公司與投資銀行集團(tuán)運(yùn)營(yíng)委員會(huì)中旗鼓相當(dāng)，雙方都擁有一種強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)文化，因此更容易導(dǎo)致相互對(duì)立與沖突。

　　(3)品牌的爭(zhēng)議。在花旗集團(tuán)整合初期，合并雙方對(duì)于以何種品牌進(jìn)行新興市場(chǎng)債券承銷爭(zhēng)執(zhí)不休，互不相讓�；ㄆ煦y行認(rèn)為自身多年來(lái)已經(jīng)與全球1800家的跨國(guó)公司、7000家新興市場(chǎng)公司及美國(guó)以外的成千上萬(wàn)富裕人士建立了良好關(guān)系，因此，應(yīng)以花旗銀行的“金字招牌”從事該項(xiàng)業(yè)務(wù)。所羅門(mén)美邦公司則認(rèn)為，盡管該公司長(zhǎng)期專注于美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的債券承銷，相對(duì)缺乏海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，但由于它具有債券業(yè)務(wù)方面的專長(zhǎng)，因此應(yīng)當(dāng)以該公司品牌進(jìn)行營(yíng)銷活動(dòng)。)

　　如今，盡管從表面上看，平安的公司結(jié)構(gòu)與其它多家大型金融控股公司并沒(méi)有太大差異，但在實(shí)際操作層面，與目前國(guó)內(nèi)更多流于形式的綜合金融集團(tuán)相比，平安已經(jīng)是最為接近金融超市核心競(jìng)爭(zhēng)力的一家。

　　一個(gè)可以為之做注的事實(shí)是，即便是在2008年10月經(jīng)歷了海外投資富通的巨額虧損事件，(詳情請(qǐng)與Gemag.com.cn查閱《平安之劫》)平安依然在去年迅速扭轉(zhuǎn)了局勢(shì)：其凈利潤(rùn)高達(dá)人民幣145億元，其中產(chǎn)險(xiǎn)保費(fèi)收入的14.5%、 新發(fā)信用卡的56.5%、 新增銀行公司業(yè)務(wù)存款的10.4%均來(lái)源于交叉銷售。