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2011年注會《公司戰(zhàn)略與風險管理》精講筆記(3)

考試吧整理了“2011年注會《公司戰(zhàn)略與風險管理》精講筆記”,幫助考生梳理知識點,查漏補缺,備戰(zhàn)2011年注冊會計師考試。

  第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑

  在企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑這個問題上存在諸多觀點。由于企業(yè)戰(zhàn)略這門學科的廣度和復雜性,使得許多學者對企業(yè)戰(zhàn)略的內容、流程和本質都有著不同的看法。但是,我們可以將形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結為兩類:理性方法和應急方法。理性方法,是指企業(yè)先制定目標,然后設計戰(zhàn)略來實現(xiàn)這些目標;戰(zhàn)略規(guī)劃在前,實施在后。相反,在應急方法下,戰(zhàn)略的最終目標并不明確,戰(zhàn)略的所有要素隨著戰(zhàn)略的開展而不斷形成,它更側重于戰(zhàn)略的管理流程。

  一、理性方法

  理性方法是一種具有機械性的線性模型。在這個模型中,戰(zhàn)略的概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過程。這種方法所采取的步驟如圖l—3所示。

 

  1.進行企業(yè)評估。這一步評估企業(yè)的戰(zhàn)略狀況,包括目前的經(jīng)營狀況,并評估它在未來的發(fā)展趨勢,以及企業(yè)的內部資源和生產(chǎn)能力,例如目前的人員配置、產(chǎn)品質量和財務狀況等。

  2.確定使命和目標。管理層需要制定代表企業(yè)長遠利益的明確使命,指導企業(yè)發(fā)展。使命確定以后,必須調整企業(yè)的經(jīng)營目標以支持使命的實現(xiàn)。

  3、進行差距分析。這一步預測未來,將預期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標相比較,如果預期業(yè)績低于既定目標,一就需要調整戰(zhàn)略。

  4、進行戰(zhàn)略選擇。在這個階段,管理層應該有不同的經(jīng)營選擇,例如新產(chǎn)品或者新市場,這樣他們就可以評估哪一個戰(zhàn)略最適合公司,最能夠實現(xiàn)既定目標。

  5.執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略,企業(yè)有可能需要改變組織結構、政策和程序。

  以上所述戰(zhàn)略規(guī)劃的做法受到很多質疑和批評。例如,明茨伯格就認為,企業(yè)和市場的不確定性很大,而且不穩(wěn)定,戰(zhàn)略不可能按既定方式運作。因此,他對現(xiàn)實社會中并不存在的六個假設提出了質疑,其認為:

  1.未來是無法準確預測的,這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實。一旦競爭對手或政府采取某些沒有預料到的行動,就會使整個戰(zhàn)略過程無效。

  2.戰(zhàn)略制定原則假設所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的,能夠按照既定的方式進行。但“客觀性"假設忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭。 3、管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個體行為的能力有限。計劃可能會被下屬忽視,或者顯得太過天真。原因是很多企業(yè)的文化氛圍和領導環(huán)境都傾向于在作出決定之前進行討論。

  4.目前還沒有證據(jù)表明正式的計劃過程有助于取得成功。

  5.正式計劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計劃已經(jīng)鎖定,人們就不愿意對其進行質疑。這可能會導致企業(yè)的重點發(fā)生轉移,即強調是否在短期實現(xiàn)了某個特定目標,而犧牲長遠利益或環(huán)境發(fā)展。

  6.只基于目標、預算、戰(zhàn)略和方案的層級結構,與大多數(shù)企業(yè)的實際情況不符。在許多復雜的戰(zhàn)略決策中,以上的討論并不夠全面。

  二、應急方法

  應急戰(zhàn)略的最終目標并不明確,其構成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應急方法主義者認為,管理者不能以抽象的、超脫的方式來觀察和分析企業(yè)組織,因此無法預先制定戰(zhàn)略。這種方法認為,.理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。戰(zhàn)略的制定應該是讓發(fā)生了的事情更有意義,是預計未來會發(fā)生什么事情的基礎。應急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時效性。

  不過,也有人對應急方法提出質疑和批評。這些批評主要集中在如下幾個方面:

  1.應急方法期望董事會成員簡單放權,并讓公司員工按照自己的愿望行事,這是完全不現(xiàn)實的想法。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景,說明企業(yè)目標,并為之而努力,而不只是得過且過。

  2.應急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計劃,不利于更好地分配團隊資源。

  3.特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長,已制定的決策必須被采用,否則企業(yè)將會陷入混亂。

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