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2013注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風險》沖刺串講(9)

  ·全套講義:2013注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風險》沖刺串講匯總考試熱點 

第四章 戰(zhàn)略實施

 

  主要考點(難點或重點)

  ﹒縱橫向分工結(jié)構(gòu)

  ﹒企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

  ﹒企業(yè)文化的類型

  ﹒文化與績效

  ﹒戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性

  ﹒戰(zhàn)略失效

  ﹒戰(zhàn)略控制和成功關(guān)鍵因素

  ﹒對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點

  ﹒預(yù)算

  ﹒平衡計分卡

第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

  【考點一】組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素(★★,了解,客觀題)

  組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。

分工 企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式 (1)縱向分工。企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇,以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動。
(2)橫向分工。企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面做出選擇,以便增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。
整合 企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的目標而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。

  【考點二】縱橫向分工結(jié)構(gòu)

  (一)縱向分工結(jié)構(gòu)

  1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。(★★,了解,客觀題)

(1)高長型組織結(jié)構(gòu) 管理層次多。
在每個層次上,管理人員的控制幅度較窄
有利于企業(yè)內(nèi)部的控制,但對市場變化的反應(yīng)較慢;
從實際管理來看,擁有3000名員工的企業(yè)平均的管理層次一般為7個層次。如果某公司有8個管理層次,則為高長型結(jié)構(gòu)。
(2)扁平型組織結(jié)構(gòu) 管理層次較少。
在每個層次上,管理人員的控制幅度較寬
可以及時地反映市場的變化,并做出相應(yīng)的反應(yīng),但容易造成管理的失控。

  2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題。(★★,理解,客觀題)

(1)集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。在戰(zhàn)略管理中,集權(quán)型可以使企業(yè)高層管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動,以達到企業(yè)預(yù)期的目標。
集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級管理層,并將決策權(quán)分配給頂部管理層;其管理幅度比較窄,從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。
產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu)
(1)集權(quán)與分權(quán) 集權(quán)型決策的【優(yōu)點】:
一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策;二是對上下溝通的形式進行了規(guī)范(比如利用管理賬戶);三是能與企業(yè)的目標達成一致;四是危急情況下能夠做出快速決策;五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟;六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)(比如專業(yè)的非營利性企業(yè))實施密切監(jiān)控的企業(yè),因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。
集權(quán)決策的【缺點】:
一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求;二是由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報,因此決策時間過長;三是對級別較低的管理者而言,其職業(yè)發(fā)展有限。
分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次,并將決策權(quán)分配到較低的層級,從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)在企業(yè)的成長方面更為靈活。
(2)中層管理人員人數(shù) 選擇高長型結(jié)構(gòu)時,要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員,會增加行政管理費用。企業(yè)為了降低成本,使其結(jié)構(gòu)效率化,應(yīng)盡量減少管理層次。
(3)信息傳遞 企業(yè)內(nèi)部管理層次越多,信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲,不可能完整地到達信息傳遞的目的地。這樣,也會增加管理的費用。
(4)協(xié)調(diào)與激勵 企業(yè)的管理層次過多時,會妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通,增加管理費用。
扁平型結(jié)構(gòu)比高長型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動管理人員的積極性。

  (二)橫向分工結(jié)構(gòu)(★★★,掌握,客觀題和主觀題)

  1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。

  企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型:創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、 矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) 小企業(yè)
職能制組織結(jié)構(gòu) 單一業(yè)務(wù)企業(yè)
事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) 區(qū)域事業(yè)部適合跨地區(qū)企業(yè),產(chǎn)品/品牌事業(yè)部適合多個產(chǎn)品線企業(yè)
M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu)) 適合多個產(chǎn)品線企業(yè)
戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU) 適合多元化企業(yè)
矩陣制組織結(jié)構(gòu) 項目
H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)) 多元化
國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 國際部結(jié)構(gòu);全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu);全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu);跨國結(jié)構(gòu)

  2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制。(★★★,掌握,客觀題)

機制名稱 含義
(1)相互適應(yīng),自行調(diào)整 是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協(xié)調(diào),相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系,也沒有來自外部的干預(yù)。
最簡單的組織結(jié)構(gòu)。在十分復(fù)雜的組織里,由于人員構(gòu)成復(fù)雜,工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化,因而也采用這種協(xié)調(diào)機制
(2)直接指揮,直接控制 組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事
(3)工作過程標準化 組織通過預(yù)先制定的工作標準,來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動
(4)工作成果標準化 組織通過預(yù)先制定的工作成果標準,實現(xiàn)組織中各種活動的協(xié)調(diào)
(5)技藝(知識)標準化 組織對其成員所應(yīng)有的技藝、知識加以標準化
(6)共同價值觀 組織內(nèi)全體成員要對組織的戰(zhàn)略、目標、宗旨、方針有共同的認識和共同的價值觀念,充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用,互相信任、彼此團結(jié),具有使命感,組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達到高度完美的狀態(tài)

  【考點三】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)(★★,了解,客觀題)

  (一)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 —— 錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論

  戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。

  (1)戰(zhàn)略前導(dǎo)性。指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。

  (2)結(jié)構(gòu)滯后性。指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。

  造成這種現(xiàn)象的原因有兩種:一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程。二是管理人員的抵制。

  (二)組織的戰(zhàn)略類型

類型名稱 產(chǎn)品與市場 工程技術(shù)問題 結(jié)構(gòu) 特點
1.防御型戰(zhàn)略組織 追求一種穩(wěn)定的環(huán)境。
創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域,占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場。
集中于技術(shù)效率,盡可能有效地生產(chǎn)與銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)。 采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制 適合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。但是,該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險,不可能對市場環(huán)境做重大的改變。
2.開拓型戰(zhàn)略組織 追求一種更為動態(tài)的環(huán)境,將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。 技術(shù)具有很大的靈活性 行政管理具有很大的靈活性,采取“有機”機制。 在不斷求變當中可以減少環(huán)境動蕩的影響,但它要冒利潤較低與資源分散的風險。缺乏效率性,很難獲得最大利潤
3.分析型戰(zhàn)略組織 在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時,保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場 需要在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進行平衡 主要任務(wù)是如何區(qū)分組織結(jié)構(gòu)的各個方面,以適應(yīng)既穩(wěn)定又變動的經(jīng)營業(yè)務(wù),使兩種經(jīng)營業(yè)務(wù)達到平衡。這個問題可以由分析型組織的矩陣結(jié)構(gòu)解決。 穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài),在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力。如果分析型組織不能保持戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的必要平衡,它最大的危險就是既無效能又無效率。
4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織 對其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動蕩不定的調(diào)整模式,缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制 一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織,主要有3個原因:
(1)決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略。
(2)管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。
(3)只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系,忽視了外部環(huán)境條件的變化。

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