·全套講義：2013注冊會計師《公司戰(zhàn)略與風險》沖刺串講匯總
第四章 戰(zhàn)略實施
主要考點(難點或重點)
﹒縱橫向分工結(jié)構(gòu)
﹒企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)
﹒企業(yè)文化的類型
﹒文化與績效
﹒戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性
﹒戰(zhàn)略失效
﹒戰(zhàn)略控制和成功關(guān)鍵因素
﹒對衡量企業(yè)業(yè)績的不同觀點
﹒預(yù)算
﹒平衡計分卡
第一節(jié) 公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)
【考點一】組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素(★★，了解，客觀題)
組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。
| 分工 | 企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式 | （1）縱向分工。企業(yè)高層管理人員必須在如何分配組織的決策權(quán)上做出選擇，以便很好地控制企業(yè)創(chuàng)造價值的活動。 |
| （2）橫向分工。企業(yè)高層管理人員必須在如何分配人員、職能部門以及事業(yè)部方面做出選擇，以便增加企業(yè)創(chuàng)造價值的能力。 | ||
| 整合 | 企業(yè)為實現(xiàn)預(yù)期的目標而用來協(xié)調(diào)人員與職能的手段。 | |
【考點二】縱橫向分工結(jié)構(gòu)
(一)縱向分工結(jié)構(gòu)
1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。(★★，了解，客觀題)
| （1）高長型組織結(jié)構(gòu) | 管理層次多。 在每個層次上，管理人員的控制幅度較窄 |
有利于企業(yè)內(nèi)部的控制，但對市場變化的反應(yīng)較慢； 從實際管理來看，擁有3000名員工的企業(yè)平均的管理層次一般為7個層次。如果某公司有8個管理層次，則為高長型結(jié)構(gòu)。 |
| （2）扁平型組織結(jié)構(gòu) | 管理層次較少。 在每個層次上，管理人員的控制幅度較寬 |
可以及時地反映市場的變化，并做出相應(yīng)的反應(yīng)，但容易造成管理的失控。 |
2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題。(★★，理解，客觀題)
| （1）集權(quán)與分權(quán) | 集權(quán)是指企業(yè)的高層管理人員擁有最重要的決策權(quán)力。在戰(zhàn)略管理中，集權(quán)型可以使企業(yè)高層管理人員比較容易地控制與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，以達到企業(yè)預(yù)期的目標。 集權(quán)型企業(yè)一般擁有多級管理層，并將決策權(quán)分配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現(xiàn)出層級式結(jié)構(gòu)。 產(chǎn)品線數(shù)量有限且關(guān)系較為密切的企業(yè)更適于采用集權(quán)型結(jié)構(gòu) |
| （1）集權(quán)與分權(quán) | 集權(quán)型決策的【優(yōu)點】： 一是易于協(xié)調(diào)各職能間的決策；二是對上下溝通的形式進行了規(guī)范（比如利用管理賬戶）；三是能與企業(yè)的目標達成一致；四是危急情況下能夠做出快速決策；五是有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟；六是這種結(jié)構(gòu)比較適用于由外部機構(gòu)（比如專業(yè)的非營利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調(diào)。 集權(quán)決策的【缺點】： 一是高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；二是由于決策時需要通過集權(quán)職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；三是對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。 |
| 分權(quán)型結(jié)構(gòu)一般包含更少的管理層次，并將決策權(quán)分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)在企業(yè)的成長方面更為靈活。 | |
| （2）中層管理人員人數(shù) | 選擇高長型結(jié)構(gòu)時，要注意這種結(jié)構(gòu)需要較多的中層管理人員，會增加行政管理費用。企業(yè)為了降低成本，使其結(jié)構(gòu)效率化，應(yīng)盡量減少管理層次。 |
| （3）信息傳遞 | 企業(yè)內(nèi)部管理層次越多，信息在傳遞的過程中就會發(fā)生不同程度的扭曲，不可能完整地到達信息傳遞的目的地。這樣，也會增加管理的費用。 |
| （4）協(xié)調(diào)與激勵 | 企業(yè)的管理層次過多時，會妨礙內(nèi)部員工與職能部門間的溝通，增加管理費用。 扁平型結(jié)構(gòu)比高長型結(jié)構(gòu)更能調(diào)動管理人員的積極性。 |
(二)橫向分工結(jié)構(gòu)(★★★，掌握，客觀題和主觀題)
1.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本類型。
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(多部門結(jié)構(gòu))、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)(SBU)、 矩陣制組織結(jié)構(gòu)和H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。
| 創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu) | 小企業(yè) |
| 職能制組織結(jié)構(gòu) | 單一業(yè)務(wù)企業(yè) |
| 事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu) | 區(qū)域事業(yè)部適合跨地區(qū)企業(yè)，產(chǎn)品/品牌事業(yè)部適合多個產(chǎn)品線企業(yè) |
| M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)（多部門結(jié)構(gòu)） | 適合多個產(chǎn)品線企業(yè) |
| 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織結(jié)構(gòu)（SBU） | 適合多元化企業(yè) |
| 矩陣制組織結(jié)構(gòu) | 項目 |
| H型結(jié)構(gòu)（控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu)） | 多元化 |
| 國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) | 國際部結(jié)構(gòu)；全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)；全球產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)；跨國結(jié)構(gòu) |
2.橫向分工結(jié)構(gòu)的基本協(xié)調(diào)機制。(★★★，掌握，客觀題)
| 機制名稱 | 含義 |
| （1）相互適應(yīng)，自行調(diào)整 | 是一種自我控制方式。組織成員直接通過非正式的、平等的溝通達到協(xié)調(diào)，相互之間不存在指揮與被指揮的關(guān)系，也沒有來自外部的干預(yù)。 最簡單的組織結(jié)構(gòu)。在十分復(fù)雜的組織里，由于人員構(gòu)成復(fù)雜，工作事務(wù)事先不能全部規(guī)范化，因而也采用這種協(xié)調(diào)機制 |
| （2）直接指揮，直接控制 | 組織的所有活動都按照一個人的決策和指令行事 |
| （3）工作過程標準化 | 組織通過預(yù)先制定的工作標準，來協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營活動 |
| （4）工作成果標準化 | 組織通過預(yù)先制定的工作成果標準，實現(xiàn)組織中各種活動的協(xié)調(diào) |
| （5）技藝（知識）標準化 | 組織對其成員所應(yīng)有的技藝、知識加以標準化 |
| （6）共同價值觀 | 組織內(nèi)全體成員要對組織的戰(zhàn)略、目標、宗旨、方針有共同的認識和共同的價值觀念，充分地了解組織的處境和自己的工作在全局中的地位和作用，互相信任、彼此團結(jié)，具有使命感，組織內(nèi)的協(xié)調(diào)和控制達到高度完美的狀態(tài) |
【考點三】企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)(★★，了解，客觀題)
(一)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的關(guān)系 —— 錢德勒的組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略理論
戰(zhàn)略的前導(dǎo)性與結(jié)構(gòu)的滯后性。
(1)戰(zhàn)略前導(dǎo)性。指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。
(2)結(jié)構(gòu)滯后性。指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。
造成這種現(xiàn)象的原因有兩種：一是新、舊結(jié)構(gòu)交替有一定的時間過程。二是管理人員的抵制。
(二)組織的戰(zhàn)略類型
| 類型名稱 | 產(chǎn)品與市場 | 工程技術(shù)問題 | 結(jié)構(gòu) | 特點 |
| 1.防御型戰(zhàn)略組織 | 追求一種穩(wěn)定的環(huán)境。 創(chuàng)造一個穩(wěn)定的經(jīng)營領(lǐng)域，占領(lǐng)一部分產(chǎn)品市場。 |
集中于技術(shù)效率，盡可能有效地生產(chǎn)與銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)。 | 采取“機械式”結(jié)構(gòu)機制 | 適合于較為穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)。但是，該產(chǎn)業(yè)也有潛在的危險，不可能對市場環(huán)境做重大的改變。 |
| 2.開拓型戰(zhàn)略組織 | 追求一種更為動態(tài)的環(huán)境，將其能力表現(xiàn)在探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和市場的機會上。 | 技術(shù)具有很大的靈活性 | 行政管理具有很大的靈活性，采取“有機”機制。 | 在不斷求變當中可以減少環(huán)境動蕩的影響，但它要冒利潤較低與資源分散的風險。缺乏效率性，很難獲得最大利潤 |
| 3.分析型戰(zhàn)略組織 | 在尋求新的產(chǎn)品和市場機會的同時，保持傳統(tǒng)的產(chǎn)品和市場 | 需要在保持技術(shù)的靈活性與穩(wěn)定性之間進行平衡 | 主要任務(wù)是如何區(qū)分組織結(jié)構(gòu)的各個方面，以適應(yīng)既穩(wěn)定又變動的經(jīng)營業(yè)務(wù)，使兩種經(jīng)營業(yè)務(wù)達到平衡。這個問題可以由分析型組織的矩陣結(jié)構(gòu)解決。 | 穩(wěn)定性與靈活性并存的狀態(tài)，在一定程度上限制了組織的應(yīng)變能力。如果分析型組織不能保持戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的必要平衡，它最大的危險就是既無效能又無效率。 |
| 4.反應(yīng)型戰(zhàn)略組織 | 對其外部環(huán)境的反應(yīng)上采取一種動蕩不定的調(diào)整模式，缺少在變化的環(huán)境中隨機應(yīng)變的機制 | 一個企業(yè)組織之所以成為反應(yīng)型組織，主要有3個原因： （1）決策層沒有明文表達企業(yè)戰(zhàn)略。 （2）管理層次中沒有形成可適用于現(xiàn)有戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。 （3）只注重保持現(xiàn)有的戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的關(guān)系，忽視了外部環(huán)境條件的變化。 | ||
相關(guān)推薦：
2013注會考試《公司戰(zhàn)略與風險》單元測試題11套
| 北京 | 天津 | 上海 | 江蘇 | 山東 |
| 安徽 | 浙江 | 江西 | 福建 | 深圳 |
| 廣東 | 河北 | 湖南 | 廣西 | 河南 |
| 海南 | 湖北 | 四川 | 重慶 | 云南 |
| 貴州 | 西藏 | 新疆 | 陜西 | 山西 |
| 寧夏 | 甘肅 | 青海 | 遼寧 | 吉林 |
| 黑龍江 | 內(nèi)蒙古 |
