橫向分工結構

　　橫向分工結構的基本類型：

　　從橫向分工結構考察，企業(yè)組織結構有8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結構、職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構、M型企業(yè)組織結構(多部門結構)、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構(SBU)、 矩陣制組織結構和H型結構(控股企業(yè)/控股集團組織結構)和國際化經營企業(yè)的組織結構。

　　(注：由于本部分內容教材上個別地方過于抽象，文句表達晦澀，為了幫助學員更好理解和把握，做了如下歸納總結，請結合教材來掌握)

　　(1)創(chuàng)業(yè)型組織結構

　�、俸x：創(chuàng)業(yè)型組織結構是多數小型企業(yè)的標準組織結構模式。創(chuàng)業(yè)型組織結構是一種最早的、最簡單的組織結構。這種組織結構沒有職能機構，從最高管理層到最低層實現直線垂直領導。企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。這一結構類型的彈性較小并缺乏專業(yè)分工。

　　②優(yōu)點：結構比較簡單，責任分明，命令統(tǒng)一。

　�、廴秉c：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。

　�、苓m用范圍：只適用于規(guī)模較小，生產技術比較簡單的小型企業(yè)，對生產技術和經營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。

　　(2)職能制組織結構

　�、俸x：職能制組織結構是一種按職能劃分部門的縱向職能結構。企業(yè)內部按職能(如生產、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。如在廠長下面設立職能機構和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結構要求行政主管把相應的管理職責和權力交給相關的職能機構，各職能機構就有權在自己業(yè)務范圍內向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負責人除了接受上級行政主管指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導。

　�、趦�(yōu)點：

　　1)按職能劃分的組織形式有明確的任務和確定的職責，并且由于從事類似工作、面臨類似問題的人們在一起工作，相互影響和相互支持的機會較多;

　　2)職能形式可以消除設備及勞動力的重復，可以實現對資源最充分的利用。這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設備;

　　3)各部門和各類人員實行專業(yè)分工，有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強化專業(yè)管理，提高工作效率;

　　4)每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構，專門從事某一項職能工作，在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變，這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性;

　　5)管理權力高度集中，便于最高領導層對整個企業(yè)實施嚴格的控制。

　�、廴秉c：

　　1)狹隘的職能觀念：按職能劃分會導致一種狹隘觀點的產生，只注重整體工作中的某個部分，而不是將組織的任務看作一個整體。

　　2)橫向協(xié)調差：高度專業(yè)化分工使各職能部門的眼界比較狹窄，容易產生本位主義，造成許多摩擦和內耗，使得職能部門之間的協(xié)調比較困難。

　　3)適應性差：由于人們主要關心自己狹窄的專業(yè)工作，這不僅使部門間的橫向協(xié)調困難，而且使彼此間的信息溝通受到阻礙，造成整個組織系統(tǒng)對外部環(huán)境變化的適應性較差。

　　4)企業(yè)領導負擔重：在職能制結構條件下，部門之間的橫向協(xié)調只有企業(yè)高層領導才能解決，加上企業(yè)經營決策權又集中在他們手中，造成高層領導的工作負擔十分繁重。不利于培養(yǎng)具有全面素質、能夠經營整個企業(yè)的管理人才。

　　④適用范圍

　　職能制組織結構主要適用于中小型的、產品品種比較單一、生產技術發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。職能制組織結構主要適用于簡單/靜態(tài)環(huán)境。在這種環(huán)境中，很少有意外事件發(fā)生，管理部門的主要作用在于，確保已建立起來的一套常規(guī)工作和規(guī)章制度能執(zhí)行下去。

　　(3)事業(yè)部制組織結構

　�、� 含義：事業(yè)部制組織結構最早是由美國通用汽車總裁斯隆于1924年提出的，也叫“聯(lián)邦分權化”，實行“集中政策，分散經營”，是一種高度集權下的分權管理體制。事業(yè)部制組織結構的戰(zhàn)略決策和經營決策相分離。根據業(yè)務按產品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性的經營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策，并監(jiān)督、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。

　　事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產品類別分成若干個事業(yè)部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品制造，一直到產品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策、預算控制和監(jiān)督大權，并通過利潤等指標對事業(yè)部進行控制。

　�、陬愋停菏聵I(yè)部制組織結構可按照產品、服務、市場或地區(qū)為依據進行細分。

　　1)區(qū)域事業(yè)部制結構：按照特定的地理位置來對企業(yè)的活動和人員進行分類。

　　優(yōu)點：在企業(yè)與其客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能實現更好更快的地區(qū)決策;與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用;有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。

　　缺點：管理成本的重復;難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。

　　2)產品/品牌事業(yè)部制結構：以企業(yè)產品的種類為基礎設立若干產品部，而不是以職能為基礎進行劃分。

　　優(yōu)點：生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/經理來予以協(xié)調和配合;各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域;易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。

　　缺點：各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生摩擦;各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費;若產品事業(yè)部數量較大，則難以協(xié)調;若產品事業(yè)部數量較大，事業(yè)部的高級管理層會缺乏整體觀念。

　　3)客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構：通常與銷售部門和銷售工作相關，由管理者負責聯(lián)系主要客戶。

　　(4)M 型企業(yè)組織結構

　　①含義：將該企業(yè)劃分成若干事業(yè)部，每一個事業(yè)部負責一個或多個產品線。

　�、趦�(yōu)點：便于企業(yè)的持續(xù)成長;首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕;職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部;能夠對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。

　　③缺點：為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性;經常會在事業(yè)部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦;當一個事業(yè)部生產另一個事業(yè)部所需要的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。

　　④適用范圍：在M型企業(yè)組織結構中，重要決策可以在較低的組織層次作出，因此，與職能制組織結構相比，它有利于以一種分權的方式來開展管理工作。M型企業(yè)組織結構一般適于在具有較復雜的產品類別或較廣泛的地區(qū)分布的企業(yè)中采用。

　　(5)戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構

　�、俸x：戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構是在M型企業(yè)組織結構基礎上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調和控制。但它的出現并未改變M型組織結構的基本形態(tài)。

　�、趦�(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度;控制幅度的降低減輕了總部的信息過度情況;使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調;易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。

　　③缺點：總部與事業(yè)部和產品層的關系變的疏遠;戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響。

　　④適用范圍：戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構適用于規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè)。

　　(6)矩陣制組織結構

　�、俸x：矩陣制組織結構是指既包含職能專業(yè)化又包含產品或項目專業(yè)化的二元組織結構。矩陣制組織結構是為了改進職能制組織結構橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織結構形式。矩陣制組織結構由縱、橫兩套管理系統(tǒng)疊加在一起組成一個矩陣，其中縱向系統(tǒng)是按照職能劃分的指揮系統(tǒng)，橫向系統(tǒng)一般是按產品、工程項目或服務組成的管理系統(tǒng)。

　�、趦�(yōu)點：有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合;有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性;有利于減輕高層管理人員的負擔;有利于職能部門與產品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現。

　�、廴秉c：組織的穩(wěn)定性較差;雙重領導的存在，容易產生責任不清、多頭指揮的混亂現象;機構相對臃腫，用人較多。

　　④適用范圍：矩陣制組織結構主要適用于復雜/動態(tài)環(huán)境。

　　在復雜/動態(tài)環(huán)境中工作的管理人員，在進行決策時往往面臨很多不確定因素，常常需要迅速處理一些新的、變化著的問題。這些問題需要多種類型的專業(yè)判斷和技術知識。而矩陣制組織結構顯然是幫助管理人員應付這類環(huán)境的有效手段之一。矩陣制組織結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。例如，軍事工業(yè)、航天工業(yè)采用這種組織結構形式，具有突出的優(yōu)越性。一般工業(yè)企業(yè)中的科研、新產品試制和規(guī)劃工作，也可運用這種形式。

　　(7)H型結構(控股企業(yè)/控股集團組織結構)

　　控股企業(yè)/控股集團組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。控股企業(yè)/控股集團結構較多地出現在由多元化合并而形成的企業(yè)之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而母公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在一定難度。

　　(8)國際化經營企業(yè)的組織結構

　　企業(yè)國際化經營的戰(zhàn)略基本上有4種類型，即國際戰(zhàn)略、多國本土化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略與跨國戰(zhàn)略，而這些戰(zhàn)略所依托的組織結構如下圖所示。

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