【內(nèi)容導(dǎo)航】

　　企業(yè)外部環(huán)境分析

　　【所屬章節(jié)】

　　第二章 戰(zhàn)略分析

　　【知識點】產(chǎn)業(yè)五種競爭力

　　產(chǎn)業(yè)五種競爭力

　　1.競爭優(yōu)勢的外生論(產(chǎn)業(yè)組織理論)

　　外生論認(rèn)為，企業(yè)是同質(zhì)的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是由外部環(huán)境和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。

　　典型代表：以波特為代表的產(chǎn)業(yè)組織理論。

　　包括：潛在進(jìn)入者威脅;購買者討價還價能力;供應(yīng)者討價還價能力;替代產(chǎn)品或者替代服務(wù)的威脅;本產(chǎn)業(yè)現(xiàn)存企業(yè)之間的競爭等5種力量。波特認(rèn)為現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)特征或產(chǎn)業(yè)吸引力是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的唯一來源。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。

　　2.競爭優(yōu)勢的內(nèi)生論(資源基礎(chǔ)理論)

　　內(nèi)生論則認(rèn)為企業(yè)是異質(zhì)的，企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)內(nèi)部的資源與能力的差異，內(nèi)生論認(rèn)為產(chǎn)業(yè)對競爭力的影響不是決定性的，只是全部影響的一部分。即使在缺乏吸引力的產(chǎn)業(yè)中，只要企業(yè)在長期積累中形成了獨特的、不可模仿和替代的資源或能力，同樣可以取得競爭優(yōu)勢。

　　企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉是企業(yè)所控制的戰(zhàn)略性資源。

　　1.波特的五種競爭力分析

　　波特認(rèn)為，在每一個產(chǎn)業(yè)中都存在五種基本競爭力量，即潛在進(jìn)入者、替代品、購買者、供應(yīng)者與現(xiàn)有競爭者間的抗衡，這五種力量共同決定產(chǎn)業(yè)競爭的強(qiáng)度以及產(chǎn)業(yè)利潤率，最強(qiáng)的一種或幾種力量占據(jù)著統(tǒng)治地位并且從戰(zhàn)略形成角度來看起著關(guān)鍵性作用。產(chǎn)業(yè)中眾多經(jīng)濟(jì)技術(shù)特征對于每種競爭力的強(qiáng)弱都是至關(guān)重要的。

　　(1)潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。

　　“結(jié)構(gòu)性障礙”和“行為性障礙”，即呈現(xiàn)的進(jìn)入障礙與準(zhǔn)備進(jìn)入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊，統(tǒng)稱進(jìn)入障礙。

　　進(jìn)入障礙是指那些允許現(xiàn)有企業(yè)賺取正的經(jīng)濟(jì)利潤，卻使產(chǎn)業(yè)的新進(jìn)入者無利可圖的因素。

　�、俳Y(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在7種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其他優(yōu)勢及政府政策。按照貝恩的分類，這7種主要障礙又可歸納為3種主要進(jìn)入障礙：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

　　1)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。當(dāng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)很顯著時，處于最小有效規(guī)�；蛘叱^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進(jìn)入者就有成本優(yōu)勢，從而構(gòu)成進(jìn)入障礙。

　　相關(guān)鏈接：

　　轉(zhuǎn)換成本是指由于用戶轉(zhuǎn)向新的供應(yīng)商所引起的一次性成本的發(fā)生。購買新的輔助設(shè)備，重新培訓(xùn)員工，甚至是結(jié)束原有購買關(guān)系所引起的精神損失，這些都會導(dǎo)致轉(zhuǎn)換成本的產(chǎn)生。例如航空公司的里程累積計劃，其目的就在于有意地增加顧客的轉(zhuǎn)換成本。

　　提示：

　　“學(xué)習(xí)曲線”又稱“經(jīng)驗曲線”，是指當(dāng)某一產(chǎn)品累計生產(chǎn)量增加時，由于經(jīng)驗和專有技術(shù)的積累所帶來的產(chǎn)品單位成本的下降。它與規(guī)模經(jīng)濟(jì)往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。因而區(qū)分由于學(xué)習(xí)曲線所產(chǎn)生的學(xué)習(xí)經(jīng)濟(jì)和由于規(guī)模而產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)很重要。

　　2)現(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制�，F(xiàn)有企業(yè)對關(guān)鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)Ｓ屑夹g(shù)、原材料供應(yīng)、分銷渠道、學(xué)習(xí)曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源，那么它就會受到保護(hù)而不被進(jìn)入者所侵犯。

　　3)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢�，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果。產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標(biāo)信譽的忠實程度不同而形成的產(chǎn)品之間的差別。此外，現(xiàn)有企業(yè)的優(yōu)勢還表現(xiàn)在政府政策上。

　　②行為性障礙(戰(zhàn)略性障礙)。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進(jìn)入者實施報復(fù)手段所形成的進(jìn)入障礙。報復(fù)手段主要有兩類：“限制進(jìn)入定價”與“進(jìn)入對方領(lǐng)域”。

　　1)限制進(jìn)入定價。限制進(jìn)入定價往往是在位的大企業(yè)報復(fù)進(jìn)入者的一個重要武器。

　　在位企業(yè)試圖通過實施低價來告訴進(jìn)入者自己是低成本的，進(jìn)入將是無利可圖的。

　　2)進(jìn)入對方領(lǐng)域。進(jìn)入對方領(lǐng)域是寡頭壟斷市場常見的一種報復(fù)行為，其目的在于抵消進(jìn)入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行為給自己帶來的風(fēng)險。

　　(2)替代品的替代威脅

　　老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代，主要取決于兩種產(chǎn)品的“性能-價格”比的比較。

　　(3)供應(yīng)者、購買者討價還價的能力。

　　購買者和供應(yīng)者討價還價的能力大小，取決于它們各自以下幾個方面的實力：

　　①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務(wù)量的大小

　�、诋a(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度

　　③縱向一體化程度

　�、苄畔⒄莆盏某潭�

　　注意：

　　勞動力也是供應(yīng)者的一部分，他們可能對許多產(chǎn)業(yè)施加壓力。許多經(jīng)驗表明，短缺的、高技能雇員以及緊密團(tuán)結(jié)起來的勞工可以與雇主或勞動力購買者討價還價從而削減相當(dāng)一部分產(chǎn)業(yè)利潤潛力。

　　(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭

　　產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：

　�、佼a(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的勢均力敵的競爭對手。

　�、诋a(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢。

　�、垲櫩驼J(rèn)為所有的商品都是同質(zhì)的。

　�、墚a(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力。

　　⑤產(chǎn)業(yè)進(jìn)入障礙低而退出障礙高。

　　2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略

　　首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異化優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。

　　其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細(xì)分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。

　　最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應(yīng)者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進(jìn)入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進(jìn)入者的威脅，等等。

　　3.五力模型的局限性

　　波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：

　　(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

　　(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的。

　　(3)該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果，但這只是一種理想的方式。

　　(4)該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不一定存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)全部信息的可能性不大。

　　(5)該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關(guān)系以減輕相互之間威脅的可能性。在現(xiàn)實的商業(yè)世界中，同行之間、企業(yè)與上下游企業(yè)之間不一定完全是你死我活的關(guān)系。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手或強(qiáng)弱聯(lián)手，有時可以創(chuàng)造更大的價值。

　　(6)該模型對產(chǎn)業(yè)競爭力的構(gòu)成要素考慮不夠全面。

　　哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·亞非在波特教授研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點，提出了第六個要素，即互動互補(bǔ)作用力，進(jìn)一步豐富了五種競爭力理論框架。

　　亞非認(rèn)為，任何一個產(chǎn)業(yè)與其相關(guān)產(chǎn)業(yè)都存在不同程度的互補(bǔ)互動(指相互配合一起使用)的產(chǎn)品或服務(wù)業(yè)務(wù)。企業(yè)認(rèn)真識別具有戰(zhàn)略意義的互補(bǔ)互動品，并采取適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢�；パa(bǔ)互動可以使產(chǎn)品或服務(wù)增值(硬件與軟件、住房與住房貸款、電力供應(yīng)與家電生產(chǎn)、買車與保險等)，擴(kuò)大市場需求。

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