【內(nèi)容導航】
總體戰(zhàn)略
【所屬章節(jié)】
第三章 戰(zhàn)略選擇
【知識點】發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑
發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑
一、發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑
發(fā)展戰(zhàn)略一般可以采用三種途徑,即外部發(fā)展(并購)、內(nèi)部發(fā)展(新建)與戰(zhàn)略聯(lián)盟。
1.外部發(fā)展
外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。外部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是并購,并購包括收購與合并,收購指一個企業(yè)(收購者)購買和吸納了另一個企業(yè)(被收購者)的業(yè)務。合并指同等企業(yè)之間的重新組合,新成立的企業(yè)常常使用新的名稱。
2.內(nèi)部發(fā)展
內(nèi)部發(fā)展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建,新建與并購相對應,是指建立一個新的企業(yè)。
3.戰(zhàn)略聯(lián)盟
戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。
從交易費用經(jīng)濟學角度看,并購方式的實質(zhì)是運用“統(tǒng)一規(guī)制”實現(xiàn)企業(yè)一體化,即以企業(yè)組織形態(tài)取代市場組織形態(tài);而新建方式的實質(zhì)是運用“市場規(guī)制”實現(xiàn)企業(yè)的市場交易,即以市場組織形態(tài)取代企業(yè)組織形態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟則是這兩種組織形態(tài)的一種中間形態(tài)。
二、并購戰(zhàn)略
1.并購的類型
分類標準 | 類別 | ||
按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類 | 橫向并購 | 并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè) | |
縱向并購 | 前向并購 | 沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購,如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商 | |
后向并購 | 沿著產(chǎn)品實體流動的反向所發(fā)生的并購,如加工企業(yè)并購原料供應商 | ||
多元化并購 | 處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購 | ||
按被并購方的態(tài)度分類 | 友善并購 | 并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件,在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購 | |
敵意并購 | 并購方不顧被并購方的意愿采取強制手段,強行收購對方企業(yè)的一類并購 | ||
按并購方的身份分類 | 產(chǎn)業(yè)資本并購 | 并購方為非金融企業(yè) | |
金融資本并購 | 并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu) | ||
按收購資金來源分類 | 杠桿收購 | 收購方的主體資金來源是對外負債 | |
非杠桿收購 | 收購方的主體資金來源是自有資金 |
2.并購的動機
(1)避開進入壁壘,迅速進入,爭取市場機會,規(guī)避各種風險。
(2)獲得協(xié)同效應。協(xié)同效應產(chǎn)生于互補資源。協(xié)同效應通常通過技術(shù)轉(zhuǎn)移或經(jīng)營活動共享來得以實現(xiàn)。
(3)克服企業(yè)負外部性,減少競爭,增強對市場的控制力。
3.并購失敗的原因
(1)決策不當
企業(yè)在并購前,或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益,過于草率地并購,結(jié)果無法對被并購企業(yè)進行合理的管理;或者高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對被并購企業(yè)的管理能力,從而高估并購帶來的潛在經(jīng)濟效益,結(jié)果遭到失敗。
(2)并購后不能很好地進行企業(yè)整合
企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。并購行為的結(jié)束只是成功的一半,并購后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)文化的整合是最基本、最核心,也是最困難的工作。
(3)支付過高的并購費用
如果不能對被并購企業(yè)進行準確的價值評估,并購方就可能承受支付過高并購費用的風險。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔,使企業(yè)從并購的一開始就面臨效益的挑戰(zhàn)。
(4)跨國并購面臨政治風險
對于跨國并購而言,規(guī)避政治風險日益成為企業(yè)國際化經(jīng)營必須重視的首要問題?鐕驹跂|道國遭遇政治風險由來已久。近年來中國跨國公司也正遭遇到越來越多的東道國的政治風險。中國企業(yè)跨國并購外國公司多次因遭遇政治風險而失敗。防范東道國的政治風險的具體措施可以考慮以下幾點:①加強對東道國的政治風險的評估,完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng);②采取靈活的國際投資策略,構(gòu)筑風險控制的堅實基礎(chǔ);③實行企業(yè)當?shù)鼗呗,減少與東道國之間的矛盾和摩擦。
三、內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略
1.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的動因及缺點
動因 | 缺點 |
(1)開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻地了解市場及產(chǎn)品 (2)不存在合適的收購對象 (3)保持統(tǒng)一的管理風格和企業(yè)文化 (4)為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會 (5)代價較低,因為獲得資產(chǎn)時無須為商譽支付額外的金額 (6)并購通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況 (7)這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法 (8)可以有計劃地進行,易從企業(yè)獲得財務支持,并且成本可以按時間分攤 (9)風險較低 (10)內(nèi)部發(fā)展的成本增速較慢 |
(1)與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比,在市場上增加了競爭者,這可能會激化某一市場內(nèi)的競爭 (2)企業(yè)并不能接觸到其他知名企業(yè)的知識及系統(tǒng),可能會更具風險 (3)從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應 (4)當市場的發(fā)展非常快時,內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢 (5)進入新市場可能要面對非常高的障礙 |
2.內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應用條件
(1)產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況,結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。
(2)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。
(3)企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性與行為性障礙,或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。
四、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟
1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征
(1)從經(jīng)濟組織形式來看,戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”(邊界模糊,戰(zhàn)略聯(lián)盟并不像傳統(tǒng)的企業(yè)具有明確的層級和邊界,而是一種你中有我,我中有你的局面)。
(2)從企業(yè)關(guān)系來看,組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎(chǔ)上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系(關(guān)系松散、機動靈活)。
(3)從企業(yè)行為來看,聯(lián)盟是一種戰(zhàn)略性的合作行為(運作高效)。
2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因
促使企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟有許多直接的動因。根據(jù)近年來企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的實踐和發(fā)展,可把促使戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的主要動因歸結(jié)為以下六個方面:
(1)促進技術(shù)創(chuàng)新。全球企業(yè)競爭已進入高科技競爭時期,開發(fā)先進技術(shù)是企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵。而高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)費用日益增大,單個企業(yè)難以獨立支付,必須通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同分擔。例如,在航空領(lǐng)域,波音公司為了開發(fā)新型的波音777噴氣客機,就與實力強大的富士、三菱及川崎重工結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟進行聯(lián)合開發(fā)。
(2)避免經(jīng)營風險。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴大信息傳遞的密度與速度,可以避免單個企業(yè)在市場開發(fā)和研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會范圍內(nèi)的創(chuàng)新資源浪費,并降低市場開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的風險。海爾冰箱進入日本市場和讓消費者接受自己的產(chǎn)品需要花費很長時間。而日本三洋在日本是知名企業(yè),技術(shù)方面具有很強的優(yōu)勢,并且有一定的市場客戶群,然而三洋開發(fā)中國市場卻沒有銷售渠道。在海爾同日本三洋雙方均有意開發(fā)國外市場的共同的發(fā)展目標下,雙方締結(jié)以市場換市場,以市場共用的戰(zhàn)略聯(lián)盟。海爾在日本利用三洋的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品,而三洋在中國利用海爾的銷售渠道銷售自己的產(chǎn)品。結(jié)果是雙方不僅都獲得了更大的銷售市場,擁有了更多的客戶群,而且還帶來了銷售利潤的增幅。
(3)避免或減少競爭。在任何一個行業(yè)中,隨著市場的不斷飽和,激烈的競爭局面難免會出現(xiàn)。在一番你死我活的價格戰(zhàn)之后,往往落下個兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道就是主動與競爭對手合作,化敵為友。例如,世界石油產(chǎn)業(yè)中最大的OPEC組織,就是各大石油產(chǎn)油國為了避免彼此之間的過度競爭,通過協(xié)議合作的方式,以控制產(chǎn)量、保證石油價格和各自的收益。
(4)實現(xiàn)資源互補。資源在企業(yè)之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優(yōu)勢,或存在某種不足,通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可達到資源共享、優(yōu)勢互補的效果。美國通用汽車公司與日本豐田汽車公司的結(jié)盟則是很好的說明,前者在美國汽車產(chǎn)業(yè)中一直名列前茅,而后者則是日本實力最雄厚的汽車公司之一。20世紀80年代初的美國汽車行業(yè)正陷入極為嚴重的衰退期,能源價格居高不下和消費者偏好的改變導致了對高質(zhì)省油的小型車的巨大需求。
通用公司為適應全球競爭的需要,加大了在研究與開發(fā)方面的投入,但收效甚微。豐田汽車公司是當時世界上汽車行業(yè)中最具成本競爭力的生產(chǎn)者,又擁有生產(chǎn)小型車的經(jīng)驗,并有首創(chuàng)的豐田管理模式。然而,由于日本汽車的對美出口受到出口限額的限制,要積極的爭取巨大的美國市場,需要豐田公司將生產(chǎn)基地向美國轉(zhuǎn)移。
如果雙方進行合作,通用公司就可以從豐田公司獲得小型車生產(chǎn)技術(shù)、改善車間管理的經(jīng)驗以及穩(wěn)定的供銷關(guān)系等,而豐田公司則可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘、積累在美國的海外運作經(jīng)驗等。雙方于1983年2月簽訂協(xié)議,共同出資在美國加利福尼亞建立合資企業(yè)——新聯(lián)合汽車制造公司。通過雙方之間的股權(quán)合資,通用公司成功的引入了高新技術(shù),提高了自己在中小型汽車領(lǐng)域的競爭實力。而豐田公司則通過合資成功的打入了美國市場,并且掌握了在美國從事汽車生產(chǎn)的經(jīng)驗,彌補了缺乏海外運作經(jīng)驗的缺陷。
(5)開拓新的市場。企業(yè)通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴張。TCL合資法國湯姆遜公司,在與湯姆遜的合作中,TCL沒吃掉湯姆遜的品牌,而是利用其在歐美等市場的影響進一步拓展市場。
(6)降低協(xié)調(diào)成本。與并購方式相比,戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進行企業(yè)的整合,因此可以降低協(xié)調(diào)成本。對于大的目標企業(yè),并購后整合效果一般不理想,因此,采用聯(lián)盟的方式進行合作最為適宜。其原因就在于并購大企業(yè)的協(xié)調(diào)成本太大。
3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型
從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看,可以把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸納為以下幾種重要類型。
(1)合資企業(yè)。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn),共擔風險和共享收益。
(2)相互持股投資。相互持股投資是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份,這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密,而雙方的人員、資產(chǎn)無需合并。
(3)功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟,與前面兩種涉及股權(quán)參與的方式明顯不同,它主要是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進行合作。最常見的形式包括:
、偌夹g(shù)交流協(xié)議。
、诤献餮芯块_發(fā)協(xié)議。
③生產(chǎn)營銷協(xié)議。
④產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。
4.兩種戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的主要區(qū)別
相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契,從而更具有戰(zhàn)略聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟具有更大的優(yōu)越性。不足之處有:企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等。
相對于契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言,股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力,并通過部分“擁有”對方的形式,增強雙方的信任感和責任感,因而更利于長久合作。不足之處是靈活性差。
5.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控
雖然戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠兼顧并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略的優(yōu)點,但是相對并購戰(zhàn)略,戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的關(guān)系比較松散,如果管控不到位,可能導致更多地體現(xiàn)了并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略各自的缺點。因此,怎樣訂立聯(lián)盟以及管理聯(lián)盟,是戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實現(xiàn)預期目標的關(guān)鍵。
(1)訂立協(xié)議
戰(zhàn)略聯(lián)盟通過契約或協(xié)議關(guān)系生成時,聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議主要靠企業(yè)的監(jiān)督管理,發(fā)生糾紛時往往不會選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁,而是聯(lián)盟成員之間自行商議解決。因此,訂立協(xié)議需要明確一些基本內(nèi)容:
①嚴格界定聯(lián)盟的目標。
、谥苊茉O計聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。
、蹨蚀_評估投入的資產(chǎn)。
、芤(guī)定違約責任和解散條款。
(2)建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系
聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任,并且以雙方利益最大化為導向,而不是以自身利益最大化為導向。
相關(guān)推薦:
2020年注冊會計師科目特點及備考建議 | 各科目的難度分析