2020年注冊會計師《各科目》知識點匯總

　　【內(nèi)容導(dǎo)航】

　　業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略

　　【所屬章節(jié)】

　　第三章 戰(zhàn)略選擇

　　【知識點】藍(lán)海戰(zhàn)略

　　藍(lán)海戰(zhàn)略

　　歐洲工商管理學(xué)院W •錢•金(W.Chan Kin)、勒妮•莫博涅(Renee Mauborgne)在2005年2月由哈佛商學(xué)院出版的研究成果《藍(lán)海戰(zhàn)略》(Blue Ocean Strategy)為企業(yè)指出了一條通向未來增長的新路。他們設(shè)想整個市場空間由兩種海洋組成：紅海和藍(lán)海。所謂紅海，代表當(dāng)前業(yè)已存在的所有行業(yè)和市場，這是一個已知的市場空間，因為供給嚴(yán)重大于需求，企業(yè)競爭激烈，企業(yè)之間存在血拼，就如一片戰(zhàn)斗中的血海，故稱為紅海�！凹t�！本褪浅錆M血腥競爭的已知市場空間。

　　而藍(lán)海則是指尚未開發(fā)，或者尚未被大部分企業(yè)重視的市場領(lǐng)域，在這樣的領(lǐng)域中，競爭壓力比較小�！八{(lán)�！本褪巧形撮_發(fā)的新的市場空間。

　　在紅海中，產(chǎn)業(yè)邊界是明晰和確定的，游戲的競爭規(guī)則是已知的。身處紅海的企業(yè)試圖表現(xiàn)得超過競爭對手，以攫取已知需求下的更大市場份額。當(dāng)市場空間變得擁擠，利潤增長的前景隨之黯淡。產(chǎn)品只是常規(guī)性的商品，而割喉式的惡性競爭使紅海變得更加血腥。與之相反，藍(lán)海則意味著未開墾的市場空間、需求的創(chuàng)造以及利潤高速增長的機會。盡管有些藍(lán)海是在現(xiàn)有的紅海領(lǐng)域之外創(chuàng)造出來的，但絕大多數(shù)藍(lán)海是通過擴展已經(jīng)存在的產(chǎn)業(yè)邊界而形成的。在藍(lán)海中，與競爭無關(guān)，因為游戲規(guī)則還有待建立。

　　一、藍(lán)海戰(zhàn)略的內(nèi)涵

　　藍(lán)海戰(zhàn)略，就是企業(yè)突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為客戶與企業(yè)自身創(chuàng)造價值飛躍上，并由此開創(chuàng)新的“無人競爭”的市場空間，徹底甩脫競爭，開創(chuàng)屬于自己的一片藍(lán)海。這是一種企業(yè)通過開創(chuàng)新的、未被競爭對手重視的市場領(lǐng)域以達到擴張目的的戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場的供給一方移向需求一方，從與對手的競爭轉(zhuǎn)向為客戶提供價值的飛躍。

　　通過跨越現(xiàn)有競爭邊界看市場以及將不同市場的客戶價值元素篩選與重新排序，企業(yè)就將重建市場和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求，從而擺脫“紅�！钡难雀偁�，開創(chuàng)“藍(lán)海”，實現(xiàn)同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。價值創(chuàng)新是開創(chuàng)藍(lán)海、突破競爭的戰(zhàn)略思考和戰(zhàn)略執(zhí)行的新途徑。

　　【易錯易混】紅海戰(zhàn)略與藍(lán)海戰(zhàn)略中的價值與成本互替定律

　　藍(lán)海戰(zhàn)略提出的價值創(chuàng)新挑戰(zhàn)了基于競爭的傳統(tǒng)教條，即價值和成本的權(quán)衡取舍關(guān)系，讓企業(yè)將創(chuàng)新與效用、價格與成本整合一體。要想以較低的成本提供更高的價值，企業(yè)必須從剔除和減少著手。那些企業(yè)競爭中所注重而并不為買方大眾提供杰出效用的元素，就應(yīng)該剔除或減少投入，以大大降低成本。只有在此基礎(chǔ)上增加和創(chuàng)造價值，企業(yè)才能走上一條區(qū)別于傳統(tǒng)“差異化”戰(zhàn)略的藍(lán)海之路。

　　通過增加和創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)未提供的某些價值元素，并剔除和減少產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值元素，企業(yè)就有可能同時追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”，即以較低的成本為買方提供價值上的突破。正如教材中提到的快美發(fā)屋，為迎合日本男性上班族的需要，把通常需要一小時的理發(fā)時間縮短到十分鐘，并取消按摩、品茶等冗余服務(wù)，同時增加氣流吸發(fā)系統(tǒng)，還為每個顧客提供一套新的毛巾和梳子以提高衛(wèi)生程度。這樣人均理發(fā)價格可從3000-5000日元降到1000日元，使得該發(fā)屋在大幅度提高客流量的同時也將每個理發(fā)師每個小時實現(xiàn)的收入提高了50%。

　　二、重建市場邊界的基本法則

　　藍(lán)海戰(zhàn)略的第一條原則，就是重新構(gòu)筑市場的邊界，從而打破現(xiàn)有競爭局面，開創(chuàng)藍(lán)海。這一原則解決了令許多公司經(jīng)常會碰到的搜尋風(fēng)險。其難點在于如何成功地從一大堆機會中準(zhǔn)確地挑選出具有藍(lán)海特征的市場機會。

　　藍(lán)海戰(zhàn)略總結(jié)了六種重建市場邊界的基本法則，被稱之為六條路徑框架。下表對六種重建市場邊界的路徑框架作了一個小結(jié)。

　　從肉搏式競爭到藍(lán)海戰(zhàn)略

　　企業(yè)應(yīng)把眼光放在更多的產(chǎn)業(yè)、更多的戰(zhàn)略群體、更多的購買群體，提供互補性產(chǎn)品或服務(wù)，超越產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能與情感導(dǎo)向，甚至應(yīng)該超越時間。只有這樣，企業(yè)才能獲得重建市場空間、開創(chuàng)藍(lán)海的新視角。

　　1.路徑一：審視他擇產(chǎn)業(yè)

　　他擇品的概念要比替代品更廣。替代品指的是形式不同，但功能或者核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)。比如電影院的替代品是電視機和網(wǎng)絡(luò)視頻。他擇品指的是形式和功能都不同，但目的卻相同的產(chǎn)品或服務(wù)。比如電影院的目的是給人娛樂放松的，它的他擇品包括咖啡館、書吧、KTV等娛樂場所。

　　紅海思維：人云亦云為產(chǎn)業(yè)定界，并一心成為其中最優(yōu)。

　　藍(lán)海觀點：一家企業(yè)不僅與自身產(chǎn)業(yè)對手競爭，而且與他擇產(chǎn)品或服務(wù)的產(chǎn)業(yè)對手競爭。

　　2.路徑二：跨越產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同的戰(zhàn)略群組

　　紅海思維：受制廣為接受的戰(zhàn)略群組概念(例如豪華車、經(jīng)濟型車、家庭車)，并努力在群組中技壓群雄。

　　藍(lán)海觀點：突破狹窄視野，搞清楚什么因素決定顧客選擇，例如高檔和低檔消費品的選擇。

　　3.路徑三：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體

　　紅海思維：只關(guān)注單一買方，不關(guān)注最終用戶。

　　藍(lán)海觀點：買方是由購買者、使用者和施加影響者共同組成的買方鏈條。你的目標(biāo)客戶究竟是誰?購買者為產(chǎn)品買單但不一定是實際的使用者，有時候買方群體里還包括施加影響的人。有時候這三方是重合的，但有時候他們是分開的。過去企業(yè)一般只把注意力放在購買者身上，如果能在同一個買方群體里找到新的目標(biāo)客戶，就能開發(fā)出一個藍(lán)海市場了。

　　4.路徑四：放眼互補性產(chǎn)品或服務(wù)

　　紅海思維：雷同方式為產(chǎn)品服務(wù)的范圍定界。

　　藍(lán)海觀點：互補性產(chǎn)品或服務(wù)蘊含著未經(jīng)發(fā)掘的需求，簡單方法是分析顧客在使用產(chǎn)品之前、之中、之后都有哪些需要。所有的產(chǎn)品和服務(wù)都不是獨立存在的，有時候有一些互補性的服務(wù)，對顧客的最終購買起到了至關(guān)重要的作用，然而大多數(shù)企業(yè)對此卻視而不見。

　　5.路徑五：重設(shè)產(chǎn)業(yè)的功能與情感導(dǎo)向

　　紅海思維：接受現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)固化的功能情感導(dǎo)向。

　　藍(lán)海觀點：產(chǎn)品一般有兩種競爭導(dǎo)向：一種是以功能和價格為導(dǎo)向，它們想以此吸引理性用戶;另一種是以美學(xué)和情懷為導(dǎo)向，它們想以此吸引感性用戶。如果采用其中某一種競爭導(dǎo)向的企業(yè)，轉(zhuǎn)換視角去學(xué)習(xí)另一種競爭策略，或許自己的顧客會更喜歡。

　　6.路徑六：跨越時間參與塑造外部潮流

　　紅海思維：制定戰(zhàn)略只關(guān)注現(xiàn)階段的競爭威脅。

　　藍(lán)海觀點：從商業(yè)角度洞悉技術(shù)與政策潮流如何改變顧客獲取的價值，如何影響商業(yè)模式。潮流的影響是所有企業(yè)不得不重視的，然而大多數(shù)企業(yè)都把精力用在預(yù)測潮流本身，很少從商業(yè)角度去預(yù)測潮流趨勢下的顧客會如何獲取價值。如果你能跨越時間從未來顧客獲取價值的方式來指導(dǎo)當(dāng)下的戰(zhàn)略，你就有可能開創(chuàng)一片新藍(lán)海市場。

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