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　　項目人力資源管理

　　1、OBS：組織分解結(jié)構(gòu)。和WBS形式上很類似，但是它不是根據(jù)項目的可交付物進行分解，是根據(jù)組織現(xiàn)有的部門，單位或者團隊進行分解，項目的活動和工作包列在負責(zé)的部門下面。

　　2、團隊建設(shè)的5個階段：1、形成階段(forming)2、震蕩階段/磨合階段( storming)3、規(guī)范階段/正規(guī)階段(norming)4、成熟階段/發(fā)揮階段/表現(xiàn)階段(performing)5、解散階段(adjoring)

　　3、RACI格式的責(zé)任分配矩陣包含4種職責(zé)： responsible(誰負責(zé)) approve (誰批準(zhǔn)) consulted(咨詢誰) informed(告知誰)。虛擬團隊要包含在表當(dāng)中，虛擬團隊就是物理上不再一起的團隊。

　　4、領(lǐng)導(dǎo)角色主要涉及：1、確定方向 2、協(xié)調(diào)思想和團結(jié)人員 3、激勵和鼓舞

　　管理者角色：主要關(guān)心持續(xù)不斷的為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的成果。

　　但是，超凡的人格魅力，是很多西方管理學(xué)家認為是領(lǐng)導(dǎo)力的最高境界。

　　5、沖突管理的5種解決方法，中英文必須都熟悉。1、問題解決/面對(problem solving/confrontation) 2、妥協(xié)(compromising)3、求同存異/包容/調(diào)和(smoothing/accommodating) 4、強迫( forcing) 5、撤退/回避(withdrawing/avoiding)。其中問題解決是最好的沖突解決辦法。

　　6、項目人力資源管理：和傳統(tǒng)的人事管理有本質(zhì)的不同。主要表現(xiàn)在管理觀念、范圍、作用、方法的不同。它是有效的發(fā)揮每一個項目參與人員作用的過程。人力資源管理包括組織和管理項目團隊所需的所有過程。團隊成員就是項目的人力資源。項目管理團隊是項目團隊的一個子集，負責(zé)比如計劃編制、控制和收尾等管理活動。項目發(fā)起人和項目管理團隊一起工作，通常協(xié)助處理項目資金問題，澄清項目范圍和影響其他人使其有利于項目。

　　7、項目人力資源管理的四個過程之間以及它們和其他知識領(lǐng)域中的過程都會相互影響。根據(jù)項目需要，每個過程至少會涉及一個人，甚至一個團隊。一般來說，在項目生命周期的不同階段，每個過程至少發(fā)生一次。這些過程之間具有明確的接口定義，盡管它們看上去是彼此獨立，但實際上它們可以相互重疊或以某種方式進行交互。

　　8、在項目開始實施之前，作為項目經(jīng)理應(yīng)該認真考慮以下兩個問題：1、采用什么組織結(jié)構(gòu)來做項目?組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了項目經(jīng)理權(quán)力的大小，團隊成員之間的報告關(guān)系，項目團隊和母公司之間的關(guān)系等。2、如何建設(shè)團隊?包括組建、建設(shè)和管理等。在考慮這些問題的基礎(chǔ)上，應(yīng)該編制項目的組織與團隊計劃。編制組織和團隊計劃，除了考慮項目本身的需要以外，還應(yīng)該考慮各種環(huán)境因素，包括組織、技術(shù)、人際關(guān)系、后勤保障、政治氛圍以及其他方面的環(huán)境因素。其中，組織和團隊計劃需要包括以下幾個方面內(nèi)容：(1)項目組織結(jié)構(gòu)。是把項目放在母公司的某一個職能部門中，還是專門組建一個基本獨立于母公司各職能部門的項目團隊，還是采取半獨立的項目團隊(矩陣式)?(2)崗位描述。說明團隊中工作崗位設(shè)置;(3)人力資源需求表。按時間段和資源種類列出項目人力資源需求。這個必須和進度計劃，成本計劃等密切配合。(4)人員招聘。采用什么方式進行招聘，從內(nèi)部還是外部，是否所有成員集中辦公，是否可以采用虛擬團隊，能夠承受的人力成本多少。(5)團隊建設(shè)。描述將要采用的團隊建設(shè)主要方法。(6)培訓(xùn)安排。通常需要對新成員做一些培訓(xùn)，特別是針對項目具體情況的培訓(xùn)。(7)認可和獎勵安排。要對成員的良好表現(xiàn)和業(yè)績給與認可和獎勵。特別是在實現(xiàn)里程碑時，一定要進行比較正式的認可和獎勵。(8)相關(guān)法規(guī)。羅列出必須遵守的相關(guān)法規(guī)。

　　9、項目團隊和一般團隊不同。項目團隊的特征和項目特征相對應(yīng)，包括：團隊有明確的目標(biāo);以工作為導(dǎo)向，也就是團隊最重要的考慮是完成工作任務(wù);團隊是臨時性的;團隊追求有效的的團隊整合，可以使成員之間優(yōu)勢互補，產(chǎn)生更大的團隊活力;團隊是橫向管理。要求上下級之間保持較小的權(quán)利距離，所有的成員平等合作，鼓勵成員之間全方位交流和溝通。

　　10、如何組建團隊?從以下四個方面進行。(1)組建團隊的基本流程。先了解軟件開放需求，從而確定團隊人員需求，然后物色符合需求的人才，最終建立團隊。(2)物色團隊的領(lǐng)導(dǎo)—項目經(jīng)理。一般來說，最優(yōu)秀的人擔(dān)當(dāng)項目經(jīng)理，次優(yōu)秀的人擔(dān)任核心成員，平庸的人成為普通成員。這樣的團隊結(jié)構(gòu)相對比較穩(wěn)定和經(jīng)濟實惠。項目經(jīng)理應(yīng)該具備四項素質(zhì)，從低到高：不錯的技術(shù)才能、較強的管理能力、豐富的產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗、敏銳的商業(yè)頭腦。(3)物色團隊核心成員。分派重要任務(wù)給核心成員，也要給它們更多的利益。區(qū)別“核心”和“普通”的要素是才能、責(zé)任心、忠誠度。(4)物色普通成員。選擇普通成員的主要指標(biāo)是：技能合格、安分守己、任勞任怨。其中技能合格是最低要求。

　　11、項目經(jīng)理在進行團隊建設(shè)時，要注意以下內(nèi)容：(1)設(shè)定目標(biāo)。對項目設(shè)定一個愿景和使命，確保項目團隊每個成員都能理解這些目標(biāo);清晰的為項目中的人員定義他們不同的角色，確保達成共識。(2)管理期望值。務(wù)必了解和重視團隊成員的期望，以此也了解大家的能力，增強大家的信任度;對團隊成員做一個員工績效單，記錄他們一段時間內(nèi)的績效和改善狀況，定期開會，對績效和改善狀況進行評估;確保每個人都能從項目中學(xué)到新的東西，使它們從項目中獲益。(3)激勵。通過召開例會的方式，對團隊成員的優(yōu)異表現(xiàn)給予充分的肯定和感謝;讓團隊成員有機會被高層管理者和客戶認識了解;建立一個基金，定期的，公開的給予他們獎勵;團隊成員都成功才是項目的成功，最終也是項目經(jīng)理的成功。(4)溝通。鼓勵公開交流的團隊文化。歡迎成員在任何時候都可以和項目經(jīng)理交流;大家的溝通應(yīng)該是誠實和透明的;項目經(jīng)理和成員定期進行非正式的溝通;盡可能讓匯報關(guān)系扁平化，確保不多于兩層的匯報層次;項目經(jīng)理應(yīng)該客觀的分析他人，不要帶著舊有的偏見;對團隊成員的承諾，要最終付諸行動，不要食言;項目經(jīng)理對待自己的錯誤要敢于公開承認;相互信任，用人不疑。(5)工作環(huán)境和文化。建立鮮明的團隊文化，促進團隊的成長和進步;重視團隊合作。鼓勵多種協(xié)作方式;建立一個令人興奮的環(huán)境。激發(fā)每一位成員的小宇宙。

　　12、注意各個過程的輸入，工具和技術(shù)，輸出等內(nèi)容。

　　知識點總結(jié)：四個過程：

　　1、人力資源規(guī)劃：層次結(jié)構(gòu)圖(WBS OBS RBS)、矩陣圖(RAM)、文本格式

　　2、團隊組建：馬斯洛需要層次理論(生理、安全、社會交往、自尊、自我實現(xiàn)); 赫茲伯格雙因素理論(保健因素、激勵因素); X理論和Y理論;5種權(quán)力(合法的權(quán)力、強制力、專家權(quán)力、獎勵權(quán)力、潛示權(quán)力);概念區(qū)分(領(lǐng)導(dǎo)和管理)。

　　3、團隊建設(shè)：5個階段：形成、震蕩、規(guī)范、發(fā)揮、結(jié)束。

　　4、團隊管理：沖突處理的5種方法：問題解決，強制，妥協(xié)，求同存異，撤退

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