一級建造師《建設工程項目管理》精講講義(三)

　　• 分包工程任務符合質(zhì)量控制的“他人控制”原則，對質(zhì)量控制有利;

　　• 各分包之間的關系可由施工″總承包管理單位負責，這樣就可減輕業(yè)主方管理的工作量。

　　4.合同管理方面

　　● 一般情況下，所有分包含同的招投標、合同談判以及簽約工作均由業(yè)主負責，業(yè)主方的招標及合同管理工作量較大;

　　● 對分包人的工程款支付可由施工總包管理單位支付或由業(yè)主直接支付，前者有利于施工”總包管理單位對分包人的管理。

　　5.組織與協(xié)調(diào)方面

　　由施工總承包管理單位負責對所有分包人的管理及組織協(xié)調(diào)，這樣就大大減輕業(yè)主方的工作。這是采用施工總承包管理模式的基本出發(fā)點。

　　(二)施工總承包管理與施工總承包模式的比較

　　1.工作開展程序不同

　　施工總承包模式的工作程序是：先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標。

　　2.合同關系

　　正如前述，施工總承包管理模式的合同關系有兩種可能，即業(yè)主與分包單位直接簽訂合同或者由施工總承包管理單位與分包簽訂合同。

　　3.分包單位的選擇和認可

　　一般情況下，當采用施工總承包管理模式時，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經(jīng)過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。而當采用施工總承包模式時，分包單位由施工總承包單位選擇，由業(yè)主方認可。

　　4.對分包單位的付款

　　5.對分包單位的管理和服務

　　施工總承包管理單位和施工總承包單位一樣，既要負責對現(xiàn)場施工的總體管理和協(xié)調(diào)，也要負責向分包人提供相應的配合施工的服務。對于施工總承包管理單位或施工總承包單位提供的某些設施和條件，如搭設的腳手架、臨時用房等，如果分包人需要使用，則應由雙方協(xié)商所支付的費用。

　　6.施工總承包管理的合同價格

　　施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費(通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計取)，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。分包合同一般采用單價合同或總價合同。施工總承包管理模式與施工總承包模式相比在合同價方面有以下優(yōu)點：

　　•合同總價不是一次確定，某一部分施工圖設計完成以后，再進行該部分施工招標，確定該部分合同價，因此整個建設項目的合同總額的確定較有依據(jù);

　　• 所有分包都通過招標獲得有競爭力的投標報價，對業(yè)主方節(jié)約投資有利;

　　• 在施工總承包管理模式下，分包合同價對業(yè)主是透明的。

　　lZ201042 掌握建設項目工程總承包的模式

　　一、建設項目工程總承包的內(nèi)涵

　　二、國際建設項目工程總承包的組織

　　三、建設項目工程總承包從招標開始至確定合同價的基本工作程序

　　工業(yè)建設項目、民用建筑項目和基礎設施項目的工程″崽承包各有其特點，但其從招標開始至確定合同價的基本工作程序是類似的，以下工作步驟僅供參考。

　　1.業(yè)主方自行編制，或委托顧問工程師編制項目建設綱要或設計綱要，它是建設項目工程總承包方編制項目設計建議書的依據(jù)。項目建設綱要或設計綱要可包括如下內(nèi)容：

　　• 項目定義;