人力資源案例探討：打造業(yè)務(wù)型人力資源管理

　　華龍：打造業(yè)務(wù)型人力資源管理

　　“HR如果總是以HR的方式去做事，其他部門就會覺得這只是HR的事;HR如果能夠?qū)�業(yè)務(wù)了然于胸，以對方部門的角度去做事，那么事情推進起來就容易多了。”

　　“HR有一個誤區(qū)，過于強調(diào)專業(yè)性，但脫離了經(jīng)營和業(yè)務(wù)。”2004年下半年到華龍日清集團出任人力資源總監(jiān)的虞翔一上任就發(fā)現(xiàn)了這樣的問題。比如制定薪酬，只是從控制費用的角度出發(fā)，但很明顯的結(jié)果就是低工資請來的人低效率。當(dāng)時給深圳新招的銷售人員定的工資只有1000多元錢，結(jié)果營業(yè)部長向總部抱怨，招來的人總是很快就走掉。

　　“后來才發(fā)現(xiàn)，其實這些人是剛到深圳的，只以我們公司為一個過渡，發(fā)現(xiàn)好地方馬上就跳槽了�！庇菹柙诮邮鼙究�記者專訪時說，“我們花了很大精力培養(yǎng)的人最終還是流失掉，公司竟成了打工人員的落腳點，這是一個典型的案例。生產(chǎn)上也有很多相似例子，人員流失非常大。流失大并不能彌補培訓(xùn)費用，所以說HR沒有考慮投入產(chǎn)出效應(yīng)，沒有想過HR的服務(wù)性�！�

　　此外，“二國營”的現(xiàn)象也很明顯，即很多后勤部門不考慮公司的發(fā)展和經(jīng)營，表現(xiàn)出對業(yè)務(wù)經(jīng)營的漠視。比如報銷部門對營業(yè)部門人員拿回來的很多報銷很漠視，不及時處理�！暗�很多是銷售人員私人的墊支，不及時給報銷，對人員的情緒影響非常大。所以這也讓我感覺到后臺人員不支持前臺人員，使業(yè)務(wù)的靈活性大大降低。前臺人員拼命做業(yè)務(wù)，后臺不支持，而我們快速消費品行業(yè)要求非常強的適應(yīng)市場的能力，一旦前后臺脫節(jié)，脫離了一線和市場，慢慢就會掉隊�！庇谑�，虞翔開始著手改變HR部門，力圖使一切HR工作都圍繞經(jīng)營和業(yè)務(wù)，特別體現(xiàn)在績效管理變革上。

　　制定工作菜單

　　現(xiàn)在，虞翔的下屬中只有一兩個人是單純學(xué)人力資源的�！皩θ肆�資源出身的人，我總是讓他們先去做營銷，因為營銷會接觸很多與人打交道的事情，處理對內(nèi)對外的業(yè)務(wù)上的事情也很多。我不建議他們直接做人力資源�！边@也許跟做業(yè)務(wù)出身的虞翔的工作經(jīng)歷有很大的相關(guān)。此前在國美做了3年管理中心負(fù)責(zé)人，工作包括HR、行政、企劃、物流、客服、門店營運等各個方面，這讓虞翔深知精通業(yè)務(wù)和經(jīng)營對HR工作的好處。

　　在虞翔開始實施與經(jīng)營和業(yè)務(wù)掛鉤的績效管理變革之前，HR部門很重要的一個工作是先為每個部門做“工作菜單”。虞翔認(rèn)為，只有HR人員先對業(yè)務(wù)部門所做的事情非常清楚之后，才能指導(dǎo)和幫助他們提出各項考核指標(biāo)。于是，HR紛紛下到各個部門，先做訪談，然后回來討論，得出結(jié)果;然后再下到各部門待幾天，然后再回來，一個一個部門全是這樣走下來，虞翔也經(jīng)常與下屬一起討論整個晚上。

　　半年多以后，公司有了厚厚一本工作菜單，上面清楚地記錄著每個部門的主要工作。然后，HR人員馬上開始籌劃績效考核改革的事項�，F(xiàn)在，工作菜單每半年調(diào)整一次。為了讓部門自己去制定KPI指標(biāo)，在第一次做工作菜單時，HR會在每個部門培養(yǎng)出一個人，該人對本部門的業(yè)務(wù)比較熟悉，也知道很多潛規(guī)則，他直接參與到HR中，制定他所在部門的考核方案�！暗�他的意見一定是跟部門經(jīng)理充分溝通的，部門經(jīng)理對所有事項一定是非常清晰的�！庇菹鑿娬{(diào)，“HR部門盡量往后退，在對各個部門進行幫助、輔導(dǎo)和培訓(xùn)后，最高的境界是只負(fù)責(zé)‘備案’。HR應(yīng)該是發(fā)揮咨詢公司的作用�！�

　　制定工作菜單的工作不僅體現(xiàn)出HR為各個部門的服務(wù)，更重要的是，這使HR更加有能力去輔導(dǎo)各個部門制定KPI考核指標(biāo)。