MRP II/ERP在我國的發(fā)展和應(yīng)用已經(jīng)有十幾年了，據(jù)信息產(chǎn)業(yè)部統(tǒng)計，在ERP方面的投入達80億元左右，但從產(chǎn)出看，ERP應(yīng)用的成功率一直是令業(yè)界尷尬的話題，據(jù)估計,成功率大約只有10%－15％，這就使得很多人對待ERP是談虎色變。此外，還有一大批企業(yè)組織開發(fā)適用于自己的管理信息系統(tǒng)（MIS），幾乎無一成功，開發(fā)者稱之為MIS“泥潭”。時至今時，我國仍有一大批繼續(xù)在“泥潭”中撥涉的企業(yè)還不明白其中的緣由，一大批尚未嘗試“泥潭”滋味的企業(yè)還執(zhí)迷不悟地準(zhǔn)備踏上通往“泥潭”的道路。
如果說對于我國而言，由于種種體制上的深層原因?qū)е铝薊RP系統(tǒng)的成功率很低。而在市場體制相當(dāng)健全、信息技術(shù)最為領(lǐng)先的美國，ERP運用的高風(fēng)險性也依然存在。根據(jù)美國的一項統(tǒng)計，在整個八十年代，美國企業(yè)在IT應(yīng)用上投資了10,000億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率（在一定程度上衡量管理效率）在整個八十年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這十年期間，藍領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這組統(tǒng)計數(shù)字表明，企業(yè)在IT應(yīng)用上的巨額投資并沒有達到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的企業(yè)則認為他們在IT應(yīng)用方面的投資掉進了“黑洞”。最新的一些事件，諸如戴爾這樣的國際一流的公司在投入2億美圓巨資和兩年的疲憊不堪的努力后，也宣布取消它的ERP系統(tǒng)。
以上兩段話是關(guān)于ERP應(yīng)用效果的報道，廣為人知。資料列舉的數(shù)據(jù)也的確令人觸目驚心。那么就目前來看，ERP項目究竟是不是很難成功的項目？究竟應(yīng)該如何看待ERP實施過程中的風(fēng)險？接下來將作具體探討。
我們認為看待任何一個事情的風(fēng)險，都不能夠孤立的來談，而要把它結(jié)合到具體的時代環(huán)境的背景中去看。在此基礎(chǔ)上我們認為可以把ERP實施的風(fēng)險劃分為兩個方面：一、時代、環(huán)境背景帶來的風(fēng)險；二、項目本身的風(fēng)險。
我們還是把目光更多的關(guān)注于國內(nèi)。在98年以前的20年里，國內(nèi)企業(yè)投入了大約80億于ERP（包括MRPII），但是成功率很低。這給后來的企業(yè)實施ERP蒙上了一層心理陰影。是不是實施ERP就注定意味著非常大的可能性的失��？我們認為不是這樣的。具體的分析，我們會發(fā)現(xiàn)當(dāng)時ERP實施失敗的原因中，有以下三點不可忽略的因素。
1． 國內(nèi)大的經(jīng)濟環(huán)境。在八十年代，中國大的經(jīng)濟環(huán)境仍是以計劃經(jīng)濟為主，市場調(diào)節(jié)為輔，或是計劃經(jīng)濟與市場調(diào)節(jié)相結(jié)合的時期，企業(yè)參與市場競爭的意識尚不具備或不強烈。而我們知道，無論MRPII也好，后來的ERP也好，都是企業(yè)在市場競爭到一定程度后，尤其是出現(xiàn)了供大于求，形成以客戶為中心的買方市場后，這樣的企業(yè)才會有內(nèi)在的動力去改進管理。而當(dāng)時計劃體制下的多數(shù)企業(yè)，這樣的動力是不足的，往往更多依靠政府部門等的外在推動。這不能不說是實施風(fēng)險高、成功案例不多的一個重要的潛在原因。
2． 管理軟件本身的技術(shù)問題。以往引進的國外軟件大都是運行在大、中型計算機上。是一種主機－終端機結(jié)構(gòu)體系和專用數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，多是相對封閉的專用系統(tǒng)，開放性、通用性極差，設(shè)備龐大，操作復(fù)雜，系統(tǒng)性能的提升困難，這在中國僅有少數(shù)人能夠使用和掌握。而且國外的軟件沒有完成本地化的工作，例如在財務(wù)制度和企業(yè)會計準(zhǔn)則等方面與國內(nèi)企業(yè)的管理方法有著本質(zhì)的區(qū)別，再有就是耗資巨大等，同時又缺少相應(yīng)配套的技術(shù)支持與服務(wù)。這個問題也和信息技術(shù)的普及密切相關(guān)。雖然從現(xiàn)在的主流認識來看，ERP軟件的實施決不只是一個軟件產(chǎn)品的使用，而更是一項管理改造工程。但是，不可否認，這種管理工程是建立在信息技術(shù)的基礎(chǔ)之上的。而信息技術(shù)在世界范圍內(nèi)的迅猛發(fā)展、普及也就是近20年的事情。管理軟件的發(fā)展也經(jīng)歷了這樣的歷程。而在當(dāng)時，國內(nèi)信息方面的人才都極為缺乏，更不用說既懂計算機技術(shù)，同時也要了解企業(yè)內(nèi)部管理的復(fù)合型人才了。這也是以往ERP系統(tǒng)應(yīng)用風(fēng)險高的一個原因。
3． ERP實施理論本身發(fā)展的不成熟和企業(yè)對ERP實施的誤解。作為市場機制比較健全，企業(yè)管理水平比較高的美國，ERP軟件應(yīng)用的也同樣走了一段彎路——投入大量資金卻并沒有提高效率。這就不能不說是由于ERP實施理論的不夠健全。傳統(tǒng)的思想一直把ERP的實施當(dāng)作是一個軟件工程，往往更多的是著眼于如何把現(xiàn)有的業(yè)務(wù)用軟件實現(xiàn)，其結(jié)果往往是“穿新鞋走老路”，并沒有真正提高企業(yè)的效率。進入九十年代后，管理學(xué)家們提出BPR，企業(yè)實施ERP則先要進行業(yè)務(wù)流程上的改變和重組，把軟件的實施真正同管理的改進結(jié)合起來，上述情況逐步得到改變。由于ERP實施理論不夠完善的原因，導(dǎo)致ERP使用后效率不高的例子，在國內(nèi)也為數(shù)不少。另外就是思想認識上的障礙問題。ERP的推廣涉及到企業(yè)管理方法、經(jīng)營機制、生產(chǎn)組織方式、人員素質(zhì)、管理基礎(chǔ)和國家經(jīng)濟管理體制等諸多因素，是一項系統(tǒng)工程，不僅需要有一套規(guī)范的實施原則和方法來對項目實施過程進行嚴(yán)格的組織和管理，而且要涉及到企業(yè)的每一個部門，需要各職能部門間的緊密配合與相互協(xié)調(diào)，以及領(lǐng)導(dǎo)的高度重視、親自參與和各中層領(lǐng)導(dǎo)及工作人員的統(tǒng)一認識、統(tǒng)一行動。而當(dāng)時企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大都對這一項目的重視程度不夠，只是將其視作為一項單純的計算機技術(shù)，未將它與本企業(yè)的層層管理融合在一起。
我們注意到，以上列舉的三種類型的風(fēng)險并不是一成不變的。它們會隨著時代發(fā)展而變化。如市場體制的健全、IT技術(shù)和ERP軟件的發(fā)展、ERP實施理論方法的不斷完善、ERP思想的逐步傳播都會使得上述的風(fēng)險逐步降低。這也正符合一般事物發(fā)展的規(guī)律，由不成熟逐步走向成熟。
上面我們分析的是時代、環(huán)境背景帶來的風(fēng)險會隨著經(jīng)濟大環(huán)境的變化、管理思想的發(fā)展、ERP軟件和企業(yè)對ERP軟件認識的深化而逐步降低，但是ERP軟件的實施畢竟是一項大型的系統(tǒng)工程，牽涉到企業(yè)管理的深層的轉(zhuǎn)變，需要投入大量的人力、物力，所以對于具體的每一個ERP工程。它依然有它的基本的風(fēng)險。這些風(fēng)險被業(yè)內(nèi)人士歸結(jié)為以下三個方面：軟件風(fēng)險、實施風(fēng)險、轉(zhuǎn)變風(fēng)險。
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其中軟件風(fēng)險又包括軟件功能風(fēng)險和軟件選擇風(fēng)險；實施風(fēng)險又包括實施隊伍的組織、項目時間和進度控制、實施成本控制和實施質(zhì)量的控制和實施結(jié)果的評價等過程中的風(fēng)險；轉(zhuǎn)變風(fēng)險含有管理觀念的轉(zhuǎn)變、組織架構(gòu)的調(diào)整和業(yè)績考評體系的轉(zhuǎn)變等過程中的風(fēng)險。這些已經(jīng)被其他一些業(yè)內(nèi)人士分析得比較透徹，這里也就不再贅述了。而我們更加關(guān)心的是面對這些風(fēng)險，我們將采取什么樣的方式來降低風(fēng)險。 當(dāng)然具體的每個問題都有不同的解決方式，但是如果從解決所有問題的高度，一個好的辦法就是求助于專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)。因為，上面提到的無論是軟件功能，軟件選型方面的風(fēng)險，還是實施成本，管理觀念轉(zhuǎn)變的風(fēng)險等等，這些都是要實施ERP軟件的企業(yè)所不熟悉的，而且絕大多數(shù)的情況下是與企業(yè)的核心業(yè)務(wù)毫不相關(guān)的。有的企業(yè)固然有自己的IT部門，但是單獨開發(fā)本企業(yè)的MIS系統(tǒng)，甚至想包括ERP系統(tǒng)，對于絕大多數(shù)企業(yè)來說是很困難的。以往的“MIS泥潭”的慘痛教訓(xùn)是值得我們深思的。而且，這種看似“自力更生”的方法，似乎和管理理論和實踐的發(fā)展也是相違背的。因為，人類社會越是發(fā)展，就會導(dǎo)致專業(yè)分工的更加細化，我們應(yīng)當(dāng)通過加強和別人的合作從而發(fā)展自己真正的核心競爭力，而不是事事都要親為。在我們的具體實踐當(dāng)中，我們也還是看到一些企業(yè)想通過自行開發(fā)，逐步摸索，建立自己的ERP系統(tǒng)，長遠打算是推出自己的ERP產(chǎn)品，形成自己新的業(yè)務(wù)范圍。這種想法雖然很好，但是我們的確還是為他們的行為擔(dān)心。一方面是擔(dān)心他們自己的ERP系統(tǒng)可能會由于過于的“度身制作”而缺乏普遍的應(yīng)用性，也不一定能夠?qū)Ρ酒髽I(yè)的管理提升起到應(yīng)有的作用；另一方面，即便最終形成了比較成熟的ERP產(chǎn)品，但是在目前ERP軟件市場已經(jīng)比較成熟，競爭相當(dāng)激烈的情況下，想與那些有多年開發(fā)經(jīng)驗的專業(yè)ERP廠商爭市場，前景也不容樂觀。
為什么要求助于專業(yè)的管理咨詢機構(gòu)？我們認為，這其中最大的優(yōu)勢就是在于他們“專業(yè)”。
一、這些機構(gòu)不是依靠賣軟件來提取傭金，而是依靠自己的實施來賺取咨詢費用。這就使他們有可能擺脫廠商和代理商對某種產(chǎn)品的極強的傾向性，有可能真正保持“中立”，當(dāng)好企業(yè)的參謀。盡管目前的咨詢業(yè)的發(fā)展還并不是非常完善，但是可以相信，隨著在競爭環(huán)境中咨詢行業(yè)的逐步規(guī)范發(fā)展，咨詢公司的“中立”性會進一步的加強。 二、他們也有別于企業(yè)，他們的專業(yè)性使得他們對軟件了解得很深入。專業(yè)的顧問在實施過程中可以避免每個企業(yè)單憑自己摸索而易犯的原則性錯誤，大大降低實施的風(fēng)險。而且，優(yōu)秀的咨詢公司在實踐過程中，也形成了自己的一套實施方法論，上述提到的諸如軟件功能、選型、管理觀念轉(zhuǎn)變、組織架構(gòu)調(diào)整等等幾乎所有列舉到的風(fēng)險已經(jīng)被具體化為實施項目過程中的階段目標(biāo)，通過對ERP實施項目的有效管理來避免風(fēng)險，達到成功。所以，對于多數(shù)企業(yè)來說，如果按照經(jīng)濟學(xué)上的成本最小化原理來實施ERP項目，那么選擇一個好的管理咨詢公司，并通過和它的良好合作來推動ERP的實施應(yīng)該是相對于其他方式的成本、風(fēng)險等最小的“最優(yōu)方案”。
下面我們把前面所述的ERP運用過程中可能遇到的風(fēng)險和解決思路總結(jié)成如下表格。
| ERP運用過程中的風(fēng)險 | 解決此類風(fēng)險的思路 | | 時代、環(huán)境背景帶來的風(fēng)險 | 國內(nèi)大的經(jīng)濟環(huán)境 | 隨著時代發(fā)展和ERP的發(fā)展成熟，已經(jīng)逐步降低 | | 管理軟件本身的技術(shù)問題 | | ERP實施理論本身發(fā)展的不成熟和企業(yè)對ERP實施的誤解 | | 項目本身的風(fēng)險 | 軟件風(fēng)險 | 聘請專業(yè)的管理咨詢公司 | | 實施風(fēng)險 | | 轉(zhuǎn)變風(fēng)險 |
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| 講了這么多ERP的好話，也講了這么多管理咨詢公司的好話，但是我們還是要回過頭來強調(diào)：不論說什么，一個企業(yè)管理的真正提高，最需要的是企業(yè)自身的扎實的努力。所謂：外因是條件，內(nèi)因是關(guān)鍵。這絕對不是一句空話。ERP不是神燈，而只是一個管理改進的有效工具。而工具是不是好，最關(guān)鍵的還是取決于用它的人。有些問題是ERP能夠解決的，但是諸如企業(yè)的經(jīng)營方向等等問題是ERP軟件所不能解決的。國內(nèi)有的企業(yè)MRPII實施相當(dāng)不錯，還受到國際權(quán)威機構(gòu)的好評。但是由于種種原因并不能推出適銷對路的產(chǎn)品，這樣哪怕生產(chǎn)管理得再好，也不能為企業(yè)真正創(chuàng)造效益。而有的企業(yè)在實施之前管理基礎(chǔ)差，不考慮自己的實際情況，不首先規(guī)范管理，盲目上馬也無疑會增加項目的風(fēng)險。同樣，即便找到優(yōu)秀的管理咨詢公司，也不是萬事大吉。在具體的實施過程中，依然需要廠方與咨詢公司的密切合作，共同推動項目的完成。這一過程也是培養(yǎng)企業(yè)自身掌握ERP系統(tǒng)的人才的過程，因為畢竟一個系統(tǒng)能夠運行只是達到了最基本的目標(biāo)，企業(yè)不斷發(fā)展，對管理也會不斷提出更高要求，而顧問所停留的時間再長也有結(jié)束的時候。企業(yè)內(nèi)部的人員只有通過項目中的參與真正理解了ERP系統(tǒng)，才能夠日后利用先進的ERP系統(tǒng)，對企業(yè)的管理進行“持續(xù)的改善”，也真正完成了知識從咨詢顧問到企業(yè)的轉(zhuǎn)移。避免了有的企業(yè)起初可以運行，但對系統(tǒng)中出現(xiàn)的日常問題絲毫沒有解決能力，導(dǎo)致系統(tǒng)在使用一段時間后又被迫放棄 |
