二、績(jī)效考核方法
分為員工個(gè)體考核和系統(tǒng)考核。
(一)員工個(gè)體考核
1.以業(yè)績(jī)報(bào)告為基礎(chǔ)的績(jī)效考核。主要有自我報(bào)告法和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法。
(1)自我報(bào)告法。員工通過(guò)書面形式,對(duì)自己的工作進(jìn)行總結(jié)和考核的方法。大家都寫的年終工作總結(jié)、項(xiàng)目總結(jié)等。
(2)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定表法。廣泛采用。根據(jù)所限定的因素(比如工作能力、工作態(tài)度等)對(duì)員工進(jìn)行考評(píng),主要用等級(jí)方面業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)定,等級(jí)一般分為5—7級(jí)。
2.以員工比較為基礎(chǔ)的績(jī)效考核。主要有:簡(jiǎn)單排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法。
(1)簡(jiǎn)單排序法:將一組員工按總業(yè)績(jī)排一下序,一般是將業(yè)績(jī)好的員工排在前面,差的排在后面。簡(jiǎn)單排序法的最大優(yōu)點(diǎn):考核結(jié)果一目了然,非常清晰簡(jiǎn)單。缺點(diǎn):容易造成員工心理壓力,尤其是較差的員工。
(2)配對(duì)比較法:兩兩比較。然后排列出績(jī)效名次。配對(duì)比較法的優(yōu)點(diǎn):簡(jiǎn)單、清晰。缺點(diǎn):考核結(jié)果模糊;考核人數(shù)不宜過(guò)多,最多只能5人及以下。一旦考核人數(shù)太多,無(wú)法進(jìn)行。比較次數(shù):N(N-1)/2,N為員工總數(shù)。
(3)強(qiáng)制分布法
首先確定員工中“優(yōu)秀”、“良好”“一般”“較差”的比例。(這個(gè)比例一般都是符合正態(tài)分布的,比如優(yōu)秀、較差各占10%、良好占20%、一般占60%)然后將員工按照績(jī)效分到各個(gè)組中去。先確定各個(gè)籃子,然后將員工往籃子里放。
優(yōu)點(diǎn):利于管理控制,特別是采取淘汰機(jī)制的企業(yè),能夠明確篩選出淘汰的員工,具有很強(qiáng)的激勵(lì)和鞭策作用。缺點(diǎn):當(dāng)員工都比較優(yōu)秀時(shí),影響士氣。
3.以特殊時(shí)間為基礎(chǔ)的績(jī)效考核。主要有:關(guān)鍵事件法、不良事故考核法。
(1)關(guān)鍵事件法:要求保留最有利和最不利的工作行為的書面記錄。當(dāng)它對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響時(shí),將其記錄下來(lái),就是關(guān)鍵事件。
(2)不良事故考核法:利用預(yù)先設(shè)計(jì)的不良事故清單,對(duì)員工進(jìn)行考核,確定員工的績(jī)效水平。
4.其他績(jī)效考核辦法
(1)360度考核。對(duì)員工進(jìn)行全方位的考核,參加考核的人包括員工周圍所有的人,上級(jí)、下屬、同事、客戶等等。優(yōu)點(diǎn):比較公正,由于參與人員廣,因此能夠表達(dá)各個(gè)部門的意見(jiàn),從而可以加強(qiáng)部門之間的溝通。
(2)工作標(biāo)準(zhǔn)法:又稱為勞動(dòng)定額法。將勞動(dòng)定額作為員工的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn),是績(jī)效考核方法之一。比較常見(jiàn)的是計(jì)件。這種方法較為簡(jiǎn)單,但考核的內(nèi)容太過(guò)單一,企業(yè)現(xiàn)在很少單獨(dú)用這種方法進(jìn)行績(jī)效考核,一般做法是,以生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)作為考核的一部分,支付員工的計(jì)件工資,用其他績(jī)效考核的方法對(duì)生產(chǎn)量之外的工作進(jìn)行考核。
(二)系統(tǒng)考核
1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理績(jī)效的系統(tǒng)考核體系,關(guān)鍵指標(biāo)通常由企業(yè)層次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、部門層次關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和具體崗位(子部門)的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)構(gòu)成。
2.平衡計(jì)分卡法
平衡計(jì)分卡方法打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為,傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過(guò)去發(fā)生的事情(落后的結(jié)果因素),但無(wú)法評(píng)估組織前瞻性的投資(領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素)。在工業(yè)時(shí)代,注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里,傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面的,組織必須通過(guò)在客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資,獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí),平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為,組織應(yīng)從四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī):學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、業(yè)務(wù)流程、顧客、財(cái)務(wù)。
3.目標(biāo)管理法
設(shè)定目標(biāo),作為考核標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施之后,對(duì)比實(shí)際績(jī)效和目標(biāo)之間的差異,進(jìn)行考核。這個(gè)目標(biāo)是上下級(jí)共同參與制定,并逐級(jí)分解。
4.標(biāo)桿超越法
選擇那些行業(yè)中的一流企業(yè)作為標(biāo)桿,全面對(duì)比本企業(yè)的商品、服務(wù)和管理等與其差別,進(jìn)行量化的比較和分析,找到差距,進(jìn)行學(xué)習(xí)借鑒的方法。
標(biāo)桿對(duì)象可以是本企業(yè)的部門、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)中的企業(yè),也可以是其他行業(yè)的企業(yè)。
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