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2009年注冊(cè)會(huì)計(jì)師《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理》復(fù)習(xí):(1)

  第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑

  在企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展途徑這個(gè)問題上存在諸多觀點(diǎn)。由于企業(yè)戰(zhàn)略這門學(xué)科的廣度和復(fù)雜性,使得許多學(xué)者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)容、流程和本質(zhì)都有著不同的看法。但是,我們可以將形成企業(yè)戰(zhàn)略的方法歸結(jié)為兩類:理性方法和應(yīng)急方法。理性方法,是指企業(yè)先制定目標(biāo),然后設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo);戰(zhàn)略規(guī)劃在前,實(shí)施在后。相反,在應(yīng)急方法下,戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確,戰(zhàn)略的所有要素隨著戰(zhàn)略的開展而不斷形成,它更側(cè)重于戰(zhàn)略的管理流程。

  一、理性方法

  理性方法是一種具有機(jī)械性的線性模型。在這個(gè)模型中,戰(zhàn)略的概念和執(zhí)行都是具體的連續(xù)過程。這種方法所采取的步驟如圖l—3所示。

  1.進(jìn)行企業(yè)評(píng)估。這一步評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略狀況,包括目前的經(jīng)營狀況,并評(píng)估它在未來的發(fā)展趨勢(shì),以及企業(yè)的內(nèi)部資源和生產(chǎn)能力,例如目前的人員配置、產(chǎn)品質(zhì)量和財(cái)務(wù)狀況等。

  2.確定使命和目標(biāo)。管理層需要制定代表企業(yè)長遠(yuǎn)利益的明確使命,指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展。使命確定以后,必須調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)以支持使命的實(shí)現(xiàn)。

  3、進(jìn)行差距分析。這一步預(yù)測(cè)未來,將預(yù)期業(yè)績與管理層確定的戰(zhàn)略目標(biāo)相比較,如果預(yù)期業(yè)績低于既定目標(biāo),一就需要調(diào)整戰(zhàn)略。

  4、進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。在這個(gè)階段,管理層應(yīng)該有不同的經(jīng)營選擇,例如新產(chǎn)品或者新市場(chǎng),這樣他們就可以評(píng)估哪一個(gè)戰(zhàn)略最適合公司,最能夠?qū)崿F(xiàn)既定目標(biāo)。

  5.執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。管理層需要在公司、業(yè)務(wù)單位和職能層面上執(zhí)行所選擇的戰(zhàn)略。為了執(zhí)行戰(zhàn)略,企業(yè)有可能需要改變組織結(jié)構(gòu)、政策和程序。

  以上所述戰(zhàn)略規(guī)劃的做法受到很多質(zhì)疑和批評(píng)。例如,明茨伯格就認(rèn)為,企業(yè)和市場(chǎng)的不確定性很大,而且不穩(wěn)定,戰(zhàn)略不可能按既定方式運(yùn)作。因此,他對(duì)現(xiàn)實(shí)社會(huì)中并不存在的六個(gè)假設(shè)提出了質(zhì)疑,其認(rèn)為:

  1.未來是無法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)的,這使得理性的討論和選擇無法變成現(xiàn)實(shí)。一旦競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或政府采取某些沒有預(yù)料到的行動(dòng),就會(huì)使整個(gè)戰(zhàn)略過程無效。

  2.戰(zhàn)略制定原則假設(shè)所提出的戰(zhàn)略是符合邏輯的,能夠按照既定的方式進(jìn)行。但“客觀性"假設(shè)忽略了不同管理人員和不同部門之間的政治斗爭(zhēng)。

  3、管理層能夠單方面控制企業(yè)中人員的個(gè)體行為的能力有限。計(jì)劃可能會(huì)被下屬忽視,或者顯得太過天真。原因是很多企業(yè)的文化氛圍和領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境都傾向于在作出決定之前進(jìn)行討論。

  4.目前還沒有證據(jù)表明正式的計(jì)劃過程有助于取得成功。

  5.正式計(jì)劃阻礙了戰(zhàn)略思考。一旦計(jì)劃已經(jīng)鎖定,人們就不愿意對(duì)其進(jìn)行質(zhì)疑。這可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的重點(diǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)移,即強(qiáng)調(diào)是否在短期實(shí)現(xiàn)了某個(gè)特定目標(biāo),而犧牲長遠(yuǎn)利益或環(huán)境發(fā)展。

  6.只基于目標(biāo)、預(yù)算、戰(zhàn)略和方案的層級(jí)結(jié)構(gòu),與大多數(shù)企業(yè)的實(shí)際情況不符。在許多復(fù)雜的戰(zhàn)略決策中,以上的討論并不夠全面。

  二、應(yīng)急方法

  應(yīng)急戰(zhàn)略的最終目標(biāo)并不明確,其構(gòu)成要素是在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中逐漸形成的。應(yīng)急方法主義者認(rèn)為,管理者不能以抽象的、超脫的方式來觀察和分析企業(yè)組織,因此無法預(yù)先制定戰(zhàn)略。這種方法認(rèn)為,.理性主義者將戰(zhàn)略分割為制定階段和執(zhí)行階段是有問題的。戰(zhàn)略的制定應(yīng)該是讓發(fā)生了的事情更有意義,是預(yù)計(jì)未來會(huì)發(fā)生什么事情的基礎(chǔ)。應(yīng)急方法的戰(zhàn)略變化過程通常是零散的、直觀的。有效的戰(zhàn)略是逐步形成的并且具有時(shí)效性。

  不過,也有人對(duì)應(yīng)急方法提出質(zhì)疑和批評(píng)。這些批評(píng)主要集中在如下幾個(gè)方面:

  1.應(yīng)急方法期望董事會(huì)成員簡(jiǎn)單放權(quán),并讓公司員工按照自己的愿望行事,這是完全不現(xiàn)實(shí)的想法。高層管理人員需要有統(tǒng)一的愿景,說明企業(yè)目標(biāo),并為之而努力,而不只是得過且過。

  2.應(yīng)急方法缺乏必要的戰(zhàn)略計(jì)劃,不利于更好地分配團(tuán)隊(duì)資源。

  3.特定行業(yè)企業(yè)決策周期較長,已制定的決策必須被采用,否則企業(yè)將會(huì)陷入混亂。

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