人力資源案例分析：通用汽車敗在“美式”價(jià)值觀

　　美國主流企業(yè)理念的退化，一方面是由于“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”太辛苦，資本運(yùn)作賺錢既快又狠;另一方面是由于高管可從短期利潤和股價(jià)上漲中分享巨額年薪。

　　一、杜拉克晚年的憂慮

　　管理學(xué)大師彼得-杜拉克1946年就已經(jīng)提出：企業(yè)的目標(biāo)和使命必須是“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”。

　　但是，這幾十年來，隨著美國投資品規(guī)模的膨脹，尤其2006年投資品與GDP之比達(dá)到了10倍之高，美國主流企業(yè)的價(jià)值觀發(fā)生了巨大改變——他們不再是“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的理念，而是借助資本運(yùn)作和投資品經(jīng)營“為高管創(chuàng)造高薪”。

　　杜拉克后期深感憂慮，他曾說：“通用汽車的主管們不能接受我對(duì)管理學(xué)的基本觀點(diǎn)了，他們自詡是這門學(xué)科的急先鋒�！�1992年，杜拉克接受《華爾街日?qǐng)?bào)》專訪時(shí)說：“企業(yè)界到現(xiàn)在還沒有理解它(企業(yè)的目標(biāo)和使命)，他們認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一臺(tái)掙錢的機(jī)器。譬如一家公司造鞋，所有的人都對(duì)鞋子沒有興趣，而認(rèn)為金錢才是真實(shí)的，其實(shí)，鞋子才是真實(shí)的，利潤只是結(jié)果�！�

　　二、通用價(jià)值觀的顛覆

　　1980年代以來，通用汽車市場(chǎng)占有率下降，并多次出現(xiàn)巨額虧損，1991年虧損45億美元、2007年虧損387億美元。面對(duì)危機(jī)，通用汽車曾試圖向日本汽車企業(yè)學(xué)習(xí)，努力為客戶創(chuàng)造價(jià)值(減少浪費(fèi)、創(chuàng)新產(chǎn)品)，并且1984年就與豐田汽車成立合資公司，在密歇根州蘭辛大河工廠大規(guī)�！翱截悺必S田經(jīng)驗(yàn)。

　　但是，通用汽車畢竟是在美國，而不是在日本，高管們抵抗不了從資本運(yùn)作和投資品經(jīng)營中賺大錢的誘惑，于是就通過一系列資本運(yùn)作來挽救敗局。例如：1984年收購電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司、1985年收購了休斯飛機(jī)制造公司、1992年增發(fā)股票22億美元、1998年收購悍馬、2000年收購菲亞特(損失15億美元)、2004年收購大宇、2008年推進(jìn)與克萊斯勒合并計(jì)劃(未實(shí)施)……

　　通用汽車的資本運(yùn)作曾在短期內(nèi)取得成效，不僅階段性提振股價(jià)和改善了財(cái)務(wù)報(bào)表，還使公司從金融業(yè)務(wù)上獲得了較多利潤，以2006年為例，通用汽車的汽車業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，但其金融服務(wù)公司盈利29億美元。悲哉!在美國商界主流理念中，衡量通用汽車及其高管的指標(biāo)不再是“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，而是股價(jià)漲跌。只要資本運(yùn)作能夠讓通用汽車股價(jià)上漲，股東和債權(quán)人就會(huì)為此歡呼，沒有人再理會(huì)是否為客戶創(chuàng)造了價(jià)值。

　　三、美國潑水，日本抱走孩子

　　美國主流企業(yè)理念退化，一方面是由于“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”太辛苦，資本運(yùn)作賺錢既快又狠，另一方面是由于高管可從短期利潤和股價(jià)上張中分享巨額年薪。

　　美國雷曼兄弟公司的CEO富爾德從2000年到2007年的8年內(nèi)賺到了4.848億美元的薪酬。2007年美國上市公司高管薪酬前10名在1.337億美元到4640萬美元之間，其中有4位是著名投資銀行高盛和美林的高管。這些巨額年薪大部分來自利潤分享和股價(jià)上漲，當(dāng)時(shí)看起來科學(xué)而合理。但是現(xiàn)在，有些公司都破產(chǎn)了，可高管們卻逍遙自在地享用著前幾年賺到的巨額薪酬。

　　美國主流企業(yè)高管薪酬大約是日本的13倍，而且美國企業(yè)高管薪酬80%以上部分是與企業(yè)短期利潤掛鉤的獎(jiǎng)金和股票獎(jiǎng)勵(lì)，這部分薪酬是日本企業(yè)的33倍。

　　日本企業(yè)高管、普通員工的薪酬總額都比美國低得多、薪酬激勵(lì)的市場(chǎng)化程度也比美國低得多，但是，日本企業(yè)高管和員工的工作積極性并不比美國低。

　　由于日本企業(yè)高管的薪酬與短期利潤關(guān)系不大，加之受社會(huì)文化的影響，日本企業(yè)高管并不熱衷于通過資本運(yùn)作和投資品經(jīng)營為公司獲取短期利潤，而是把主要精力放在為客戶創(chuàng)造價(jià)值，傾力改進(jìn)質(zhì)量、減少浪費(fèi)、提高產(chǎn)品性價(jià)比。

　　杜拉克倡導(dǎo)的“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”被美國主流企業(yè)拋棄的同時(shí)，卻被日本企業(yè)奉為圭臬。美國質(zhì)量管理大師戴明在美國備受冷落，卻被日本企業(yè)請(qǐng)為座上賓，另一位質(zhì)量管理大師朱蘭也在日本受到了比美國更熱烈的歡迎和更高的禮遇。1981年，戴明與朱蘭都被日本天皇授予圣寶二階勛章——這是非日本公民所能獲得的最高榮譽(yù)。后來，日本工程師和企業(yè)家把質(zhì)量管理的思想進(jìn)行了本土化，形成了以豐田模式為代表的全面質(zhì)量管理和精益生產(chǎn)體系。顯然，按照豐田汽車的標(biāo)準(zhǔn)和“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”的理念，通用汽車早就應(yīng)該破產(chǎn)了。

　　四、中國企業(yè)需要警惕

　　中國企業(yè)在傳統(tǒng)文化、人力資源管理等方面更接近日本企業(yè)。但是前些年，中國企業(yè)界卻在學(xué)習(xí)美國高管激勵(lì)模式，中國企業(yè)也熱衷于通過資本運(yùn)作和投資品買賣來獲得巨額利潤，上市公司更是熱衷于“投資收益”來調(diào)節(jié)利潤。

　　由此導(dǎo)致的不只是單個(gè)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，更為嚴(yán)重的是“合成謬誤”的后果。也就是說，企業(yè)高管追求薪酬最大化，股東或董事會(huì)利用企業(yè)高管追求薪酬最大化的內(nèi)在動(dòng)力，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，這些行為從單個(gè)企業(yè)來看無可厚非，也符合經(jīng)濟(jì)學(xué)中“經(jīng)濟(jì)人”的決策準(zhǔn)則。但是，當(dāng)社會(huì)主流企業(yè)和高管的主流理念背離了“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”，而熱衷于不擇手段賺錢時(shí)，行業(yè)性、整體性的危機(jī)就在所難免了。本次金融危機(jī)已經(jīng)此進(jìn)行了驗(yàn)證。

　　因此，中國企業(yè)的理念及高管激勵(lì)，應(yīng)該從學(xué)習(xí)美國模式轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)日本模式!

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