人力資源考試案例：從聘任要求看高級職位設計

　　質(zhì)疑：這樣招聘HR總監(jiān)?

　　眾多知名企業(yè)在聘任過程中對職位理解膚淺，反映出這些知名企業(yè)在人力資源基礎管理上的理論與實踐欠缺。筆者從中摘取了一個案例，希望通過與讀者共同分析方案解決過程，明確人力資源管理技術(shù)的一些基本方式方法，并探究人力資源部門在現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)換。

　　案例：招聘HR總監(jiān)

　　A投資公司資產(chǎn)逾30億元人民幣，目前控股多家海內(nèi)外上市公司，近年來在國內(nèi)主要是以證券市場運做為主，較少涉足產(chǎn)業(yè)經(jīng)營。托管某B集團后，A投資公司公開高薪招聘派駐B集團的人力資源總監(jiān)，并且委托多家知名獵頭公司代為尋找。其中一家著名的獵頭公司開列的條件如下：

　　1.年齡在32-40歲之間，碩士以上學歷;

　　2.五年以上大型企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗，至少擔任三年人力資源總監(jiān);

　　3.熟悉中國勞動人事政策及相關(guān)法律、法規(guī);

　　4.熟悉中西文化，西方人力資源理論;

　　5.富有團隊精神和戰(zhàn)略眼光，具有出色的組織能力、判斷能力和溝通能力;

　　6.年薪20萬以上。

　　表面看來，這家獵頭公司給出的資質(zhì)要求較為明確。然而對于應聘者來說，這里有許多標準難以有效量化，缺乏詳盡的崗位工作內(nèi)容、流程描述與工作目標要求，而這對于一個真正懂行的人力資源總監(jiān)來說是至關(guān)重要的，因為他(她)要借此判斷自己的工作經(jīng)驗與能力特點能不能勝任工作，這涉及到聘任的一個基本原則，即判斷自己是不是最為合適，而不一定是最好的人選。

　　筆者在與A投資公司的接觸過程中，發(fā)現(xiàn)對要招聘什么樣的人力資源總監(jiān)，A公司自身實際上也模糊不清。A公司雖然在道理上明白人力資源總監(jiān)這一職位的重要，然而并不能明確人力資源總監(jiān)及其所屬部門在公司經(jīng)營戰(zhàn)略及組織中的地位與作用，不能明確其真正的工作內(nèi)容與流程及工作目標要求，因而難以對這一職位提出客觀的評價與要求，招聘周期過長、招聘費用加大，甚至可能在社會上形成一定負面影響。而難以設計、實施與此高管職位相對應的崗前定向培訓和工作鋪墊，則導致不能理性規(guī)避其工作過程中由于能力原因及工作失誤造成的失敗風險，加大了聘任失敗的可能。

　　我們最不愿意看到卻最容易發(fā)生的情況，就是聘任失敗不是由于應聘者工作能力與人品的原因，而是由于應聘者的個人專長與崗位工作要求不相匹配，從而導致工作不能有效開展。這無論對于用人單位還是應聘者來說，都意味著巨大的實際利益與機會損失。

　　鑒于此，筆者對A公司進行了較為詳細的資料搜集與分析，明確所要聘任人力資源總監(jiān)的具體工作環(huán)境，以期用現(xiàn)代人力資源的理念與方法，找出A公司人力資源總監(jiān)聘任的解決方案。

　　分析：HR總監(jiān)做什么?

　　人力資源總監(jiān)作為人力資源部門戰(zhàn)略的制訂與執(zhí)行者，要制訂切實的目標與計劃、提供有效的組織與資源保障，并監(jiān)督指導實施。與以往的行政支持根本不同的是，它不是被動地提供服務，而是以其為中心主動參與。具體到A公司(B集團)戰(zhàn)略制訂，人力資源總監(jiān)要完成以下工作：

　　1.對A公司(B集團)自身及所屬產(chǎn)業(yè)與市場格局進行全方位調(diào)研與深入剖析，了解自身及產(chǎn)業(yè)資源配置狀況，把握產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，尋找資產(chǎn)優(yōu)化重組突破方向，明確相關(guān)資源調(diào)配途徑;

　　2.提出資產(chǎn)優(yōu)化重組方案，進行可行性分析、篩選與論證;

　　3.建立資本運作模型，進行可行性分析、論證;

　　4.在此基礎上給出人力資源配置及組織保證體系設計方案。

　　具體到這個調(diào)研過程，在明確調(diào)研目的、目標與計劃的前提下，要選擇最為合適的人員(不一定都在企業(yè)內(nèi)部)，建立高效的組織(不一定是固定的部門)，確定科學合理的流程(便于質(zhì)量控制)，規(guī)范制度保障體系(減少偏差)，以保證調(diào)研結(jié)果的真實可信。這個過程，從某種程度來講，類似于一個導師般的人物。

　　對于人力資源總監(jiān)而言，如果說戰(zhàn)略的制定還主要是程式化的工作，那么戰(zhàn)略的實施幾無固定程序可循，他的水準高低正是從對資源的調(diào)配指揮得以體現(xiàn)。資源的優(yōu)化配置首先意味著對資源的控制與爭奪，在這里，資源已不僅僅指有形的資產(chǎn)，還有無形的社會力量，它包括政府(包括證監(jiān)部門)、媒體、專家等一切可以對經(jīng)濟活動施加巨大影響的組織群體。從某種意義上說，正是這種無形的社會力量控制著有形的資源分配。因而，他首先要優(yōu)化整合的資源就是政府、媒體、專家網(wǎng)絡，將三者與自身企業(yè)納入共同的體系之中，以取得機制上的保障。

　　因而，從A公司托管B集團起，人力資源管理者就要兼顧公司各利益主體，并在此基礎上，尋求公司利益的最大化與最優(yōu)化。與此同時，在服從A公司產(chǎn)業(yè)整合要求下，還必須領(lǐng)導人力資源部完成B集團內(nèi)部的組織再造，這是A公司整體人力資源計劃的一個組成部分。從企業(yè)內(nèi)部來講，首先是要建立企業(yè)內(nèi)部不同利益主體之間信息傳遞、溝通的渠道，甚至利用信息不對稱來平衡不同利益主體之間的利益沖突，消弭隱患于無形。當全面完成對B集團的購并及組織改造，理順B集團外部生存環(huán)境后，接下來人力資源部就要著手準備產(chǎn)業(yè)整合，落實戰(zhàn)略實施所需的人力及組織保障體系。