再者,就是評(píng)估制度的策劃者應(yīng)該知道制度的采用或重新設(shè)計(jì)是否是為了改變組織的文化,如果是作為改變企業(yè)文化的舉措之一,策劃者還應(yīng)與相關(guān)人員保持良好的合作關(guān)系,假如策劃者關(guān)門(mén)造車(chē),要充分了解企業(yè)和員工各自不同的過(guò)往評(píng)估經(jīng)歷,若不管周?chē)献髡叩囊庖?jiàn),不與他人合作,僅是企望通過(guò)評(píng)估制度來(lái)進(jìn)行企業(yè)文化改革,他們將很難完成組織教給的任務(wù),在案例中的該集團(tuán)人力資源經(jīng)理和總監(jiān)處于被動(dòng)地位就再自然不過(guò)了,難怪生產(chǎn)總監(jiān)會(huì)發(fā)出這樣的感嘆了,筆者斗膽猜測(cè),時(shí)下國(guó)內(nèi)很多民營(yíng)企業(yè)花高薪請(qǐng)人力資源高級(jí)管理人才,通常要求其首要任務(wù)是設(shè)計(jì)公司的績(jī)效管理體系,但往往理論容易講,卻行之難上加難,好像績(jī)效管理評(píng)估制度就是眾多人力資源高管在民營(yíng)企業(yè)的獨(dú)木橋,如能過(guò)去,便風(fēng)光無(wú)限,反之,結(jié)果不得而知。讀到這兒,也許您會(huì)說(shuō)“不會(huì)吧”,進(jìn)入書(shū)店,有多少有關(guān)績(jī)效管理的文章啊,又有多少績(jī)效管理專(zhuān)家的講座啊,容易得很!我反正覺(jué)得,績(jī)效管理是一個(gè)永遠(yuǎn)無(wú)法解決的課題,為什么呢?我明白,知行合一的道理,我也讀過(guò)莊子的“道德經(jīng)”,然而卻難以行,陽(yáng)明這樣陳述“知是行的主意,行是知的功夫,知是行之始,行是知之成”,又說(shuō)“知之真切篤實(shí)處即是行,行之明覺(jué)精察處即是知”。從一定程度上說(shuō)明,在策劃和推行績(jī)效評(píng)估制度時(shí),要先知,那么要知什么呢?我認(rèn)為要知道(1)組織的使命(2)組織的文化(3)組織的發(fā)展階段(4)要通過(guò)績(jī)效評(píng)估解決什么問(wèn)題。每間公司的總裁都有自己的管理方法,也不一定完全正確,作為CEO,他肯定要完成董事會(huì)給他的指標(biāo),這時(shí),他需要他的團(tuán)隊(duì)去一起分擔(dān)這些指標(biāo),僅僅是圍繞指標(biāo)本身也有問(wèn)題,因?yàn)楣芾硭悸繁仨毰c董事會(huì)保持一致,否則就會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的事情出現(xiàn)。
在本案例中,該集團(tuán)的績(jī)效考核最終是與員工報(bào)酬直接掛鉤,讓員工理解為是在扣工資,很顯然,趙某離職的原因是績(jī)效評(píng)估惹得禍,那么該集團(tuán)的績(jī)效評(píng)估制度應(yīng)作如何檢討和修正呢?我認(rèn)為,首先要從兩方面來(lái)理解評(píng)估制度與報(bào)酬關(guān)系,其次,結(jié)合該集團(tuán)現(xiàn)階段組織文化加以修正。
時(shí)下,許多企業(yè)會(huì)認(rèn)為,評(píng)估制度與報(bào)酬掛鉤會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生影響是肯定的,正如鮑博•哈福認(rèn)為的一樣,會(huì)對(duì)評(píng)估制度的性質(zhì)和范圍產(chǎn)生影響。
讓我們一起來(lái)了解一下兩者掛鉤會(huì)怎樣?不掛鉤又會(huì)怎樣?
很顯然,如果績(jī)效評(píng)估與報(bào)酬掛鉤,(1)某些經(jīng)理會(huì)利用這一評(píng)估制度開(kāi)除他不喜歡的員工,可以理解為評(píng)估制度將會(huì)淪為某些經(jīng)理淘汰“不合格”員工的工具。(2)通過(guò)評(píng)估,只有少數(shù)人獲得豐厚的報(bào)酬,企業(yè)需要解決因此而給普通員工造成的負(fù)面影響。(3)迫使企業(yè)采用面似“公平“而又嚴(yán)厲的手段,因?yàn)樵u(píng)估與錢(qián)直接相關(guān),然而往往事與愿違。
如果兩者脫鉤,會(huì)造成(1)優(yōu)秀人員得不到物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而離開(kāi)組織,加盟有好的績(jī)效評(píng)估制度的企業(yè)。(2)大家不明白企業(yè)的最終成功,究竟誰(shuí)是受益者。(3)優(yōu)秀企業(yè)愿意支付給績(jī)優(yōu)員工金錢(qián)獎(jiǎng)勵(lì),但無(wú)法完成,造成企業(yè)因評(píng)估制度的原因而得不償失。
筆者認(rèn)為,在一套充滿(mǎn)活力的績(jī)效管理制度中,報(bào)酬與績(jī)效應(yīng)該是緊密聯(lián)系的,這是因?yàn)椋绻?jī)效管理和評(píng)估同報(bào)酬之間沒(méi)有聯(lián)系,如果評(píng)估這個(gè)重要環(huán)節(jié)在績(jī)效管理中沒(méi)有發(fā)揮作用,一個(gè)組織不可能有效實(shí)施工資制度。假如不了評(píng)估制度對(duì)工資決定所起的作用,推行績(jī)效評(píng)估就無(wú)疑自找麻煩。
只有明白了正面作用和反面作用,才有可能設(shè)計(jì)出合理的評(píng)估制度,也就是說(shuō),評(píng)估制度應(yīng)能解決以上問(wèn)題。
你可能要問(wèn),是不是解決了以上問(wèn)題,就可以設(shè)計(jì)評(píng)估制度了呢?筆者認(rèn)為,在策劃評(píng)估制度前,還應(yīng)了解組織過(guò)往的績(jī)效評(píng)估經(jīng)歷,企業(yè)以前的評(píng)估經(jīng)驗(yàn),另外每個(gè)員工的評(píng)估經(jīng)歷更是不容忽視,因?yàn)閷?lái)評(píng)估制度的主角是他們,不管他們的評(píng)估經(jīng)歷是有利于組織評(píng)估制度的建立,都需要有深度的了解,進(jìn)一步來(lái)講,在人才流動(dòng)的時(shí)代,我們沒(méi)有理由不相信每個(gè)員工都經(jīng)歷過(guò)不同的企業(yè),這也決定了他的評(píng)估經(jīng)歷是豐富多彩的,因而,在最后筆者還是說(shuō),策劃評(píng)估制度,員工的評(píng)估經(jīng)歷不容忽視。
:薪酬公平的方式
包括薪酬分配的機(jī)會(huì)公平、外部公平、內(nèi)部公平、個(gè)人公平、薪酬分配的程序公平和薪酬參與公平。
薪酬分配的機(jī)會(huì)公平,是指每個(gè)員工在與薪酬分配有關(guān)的場(chǎng)合中都享有同樣大小的參與機(jī)會(huì)、被挑選的機(jī)會(huì)和獲勝的機(jī)會(huì),誰(shuí)也不受歧視。包括從事各種崗位工作的機(jī)會(huì)應(yīng)當(dāng)在平等的條件上向企業(yè)內(nèi)的全部員工開(kāi)放,公平競(jìng)爭(zhēng);績(jī)效考核制度和薪酬制度應(yīng)適用于所有員工,等等,任何人都不能通過(guò)公開(kāi)或隱蔽的力量對(duì)此加以限制。但不同的人在競(jìng)爭(zhēng)中的條件不同,比如個(gè)人受教育程度不同、技能水平高低不一、個(gè)人天賦不一樣,等等,又決定了實(shí)際上的機(jī)會(huì)不均等。
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