2012人力資源職場交流：職業(yè)經(jīng)理人的低風險轉(zhuǎn)型

　　《首席人才官》：但是轉(zhuǎn)型就意味著風險。

　　江為加：從個人成長的角度看，改變會達成個人能力和經(jīng)驗的成長。而且非常難得的是，中國的管理層相比國外管理者都是比較年輕的，也就是說，即便民企的發(fā)展沒有想象的那樣好，或者說他們沒有履行一些承諾，經(jīng)理人也就4 0歲左右，轉(zhuǎn)型不成功還是有其他機會的，所以風險并沒有那么大，在風險可控的情況下，這幾年的經(jīng)驗對個人的市場價值是加分的。中國還是一個不成熟的市場，發(fā)展空間很大，年輕人當然希望抓住這樣的機會。

　　《首席人才官》：從長遠的職業(yè)發(fā)展角度看，這種風險確實是可控的，但是從短期看，風險依然存在，如何進行風險預警?

　　江為加：這要看是什么位置的人。如果剛工作不久，比如那些5年以下職場經(jīng)歷的年輕人，他們即便進入一家企業(yè)，從事的工作也是相對比較基礎的，所以需要關(guān)注的是在這份工作中自己可以得到怎樣的提升。而職位較高的人選擇加入民企或者國企，其機會成本就會高很多。這時候需要考慮更多內(nèi)容，比如企業(yè)的文化、思維方式和理念與老板是否相匹配等等。這時候要和老板談清楚他對你的期望，最需要解決的問題是什么，未來要達成的目標是什么，要將團隊帶到一個怎樣的水平。同時還要和其他的業(yè)務伙伴有所溝通，以便全面地了解一家企業(yè)。

　　《首席人才官》：級別越高，風險越大，文化適配很重要。

　　江為加：制度是可以建立的，但是管理的文化和公司氛圍或者說老板的思維方式是很難改變的。如果經(jīng)理人認為加盟企業(yè)后可以改變老板的想法就比較天真了。雖然很多工作還沒有開展，但是在前期溝通中，企業(yè)的管理風格和老板給予經(jīng)理人的自由度還是可以感知到的。多么初級的公司都有自己的企業(yè)文化，在某種程度上看，建立新的東西必然打破某種平衡，使一些既得利益者喪失利益，如果老板對經(jīng)理人沒有絕對的認同，很多工作是無法開展的。而且級別高的經(jīng)理人不可能頻繁地改變工作，為了對未來幾年的個人發(fā)展負責，很多事情還是要多談一些。分析自己更適合什么平臺，在哪里可以更好地將過往的經(jīng)驗快速發(fā)揮出來。一旦有好良好的心理預期，成功的概率會高很多。

　　《首席人才官》：從你周圍來看，從外企到民企失敗的案例多還是成功的案例多?

　　江為加：這要看如何定義失敗。我認為并不是說最終離開民企就算作失敗。比如我自己最早做咨詢工作，后來加盟了某外資企業(yè)，兩年后又回到了咨詢行業(yè)。離開這家企業(yè)有公司業(yè)務的原因，但是更重要的是，我在去的時候是帶著積累經(jīng)驗的期望的，并沒有意愿在公司做到退休，只是我希望這樣的經(jīng)歷可以為我的職業(yè)發(fā)展加分。雖然我加盟的是外資企業(yè)，但是我相信很多加盟民企或者國企的人和我有同樣的期望，即——豐富自己的職業(yè)經(jīng)歷。一些人認為完成了這樣的旅程就會選擇離開，所以只要是主動的離開就不能算失敗。

　　《首席人才官》：對希望吸引外企人才的國企和民企來說，他們?nèi)绾渭哟笞约旱奈�引�?

　　江為加：首先要意識到，現(xiàn)在的人才對自己的職業(yè)發(fā)展是有規(guī)劃的，他們會考察企業(yè)崗位和自己的能力性格是否匹配，也就是說，并非是一味的買方市場。同時企業(yè)要學會將合適的人放在合適的位置上。我的一位客戶，從外企加盟到一家國企背景的民企，他的長項是創(chuàng)新，而一些內(nèi)部溝通的事情，公司則交給一位熟悉企業(yè)內(nèi)部關(guān)系的副總來處理，這樣的搭配很好地發(fā)揮了他們的優(yōu)勢。當然，企業(yè)也可以在選人的時候進行一些測試，來全面考察一個人。