業(yè)主方、設(shè)計方、建設(shè)項目工程總承包方的項目管理還涉及投資目標，施工及供貨僅涉及成本目標

　　P14 IZ201013 建設(shè)工程項目總承包項目管理的目標和任務(wù)(三控三管一協(xié)調(diào))

　　一、建設(shè)項目工程總承包方項目管理的目標

　　項目管理的目標應(yīng)符合合同的要求：

　　1、工程建設(shè)的安全管理目標;

　　2、項目的總投資目標(因為項目工程總承包需要做設(shè)計)和建設(shè)項目工程總承包方的成本目標(其前者是業(yè)主方

　　的總投資目標，后者是建設(shè)項目工程總承包方本身的成本目標);

　　3、建設(shè)項目工程總承包方的進度目標; 4、建設(shè)項目工程總承包方的質(zhì)量目標。

　　P15 建設(shè)工程項目總承包項目范圍管理：涉及范圍計劃編制、范圍定義、范圍驗證和范圍變更控制的管理;

　　IZ201014 施工方項目管理的目標和任務(wù)(三控三管一協(xié)調(diào))

　　一、施工方項目管理的目標

　　如果采用工程施工總承包或施工總承包管理模式，施工總承包方或施工總承包管理方必須按工程合同規(guī)定的工

　　期目標和質(zhì)量目標完成建設(shè)任務(wù)。它未涉及實施階段全過程因為沒有設(shè)計前準備階段

　　P17 控制項目目標的措施：組織措施(最重要)，管理措施，經(jīng)濟措施，技術(shù)措施;

　　組織論主要研究系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式、組織分工和工作流程組織。

　　系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織,而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素�？碱}中涉及”最重要的\第一位的\最

　　優(yōu)先的”肯定有組織;組織結(jié)構(gòu)模式反應(yīng)了一種指令關(guān)系

　　P18 組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組

　　織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系。工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動

　　態(tài)關(guān)系。

　　組織工具包括

　　1 項目結(jié)構(gòu)圖2 組織結(jié)構(gòu)圖3 工作任務(wù)分工表4 管理職能分工表5 工作流程圖等

　　項目結(jié)構(gòu)圖是一個組織工具，它是通過樹狀圖的方式對一個項目的結(jié)構(gòu)進行逐層分解，以反映組成該項目的所

　　有工作任務(wù)。

　　P22 項目結(jié)構(gòu)圖是項目結(jié)構(gòu)編碼的依據(jù).項目結(jié)構(gòu)圖和項目結(jié)構(gòu)的編碼是編制上述其他編碼的基礎(chǔ)。

　　P23 考圖形特點:項目結(jié)構(gòu)圖—直線; 組織結(jié)構(gòu)圖—單向箭線合同結(jié)構(gòu)圖—雙向箭線

　　P24 職能組織結(jié)構(gòu)是一種傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式。每一個工作部門可能等到其直接和非直接的上級工作部門下達的

　　工作指令，它就會有多個矛盾的指令源，一個工作部門的多個矛盾的指令源會影響企業(yè)管理機制的運行。

　　P25 線性組織結(jié)構(gòu)每一個工作部門只能對其直接的下屬部門下達工作指令，每一個工作部門也只有一個直接的上

　　級部門，因此，每一個工作部門只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影響組織系統(tǒng)的運行， 在一個特大的

　　組織系統(tǒng)中，由于線性組織結(jié)構(gòu)模式的指令路徑過長，有可能會造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。

　　矩陣組織結(jié)構(gòu)(兩個指令源)。矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種較新型的模式，一般用于大的組織系統(tǒng)。

　　P26 項目結(jié)構(gòu)圖描述的是工作對象之間的關(guān)系; 項目組織結(jié)構(gòu)圖反映組織關(guān)系;

　　P28 每一個建設(shè)項目都應(yīng)編制項目管理分工表，這是一個項目的組織設(shè)計文件的一部分

　　P29 在工作任務(wù)分工表中應(yīng)明確各項工作任務(wù)由那個工作部門負責(zé)，由哪些工作部門配合或參與。視必要可對

　　其調(diào)整

　　P31 管理的環(huán)節(jié)組成(即職能)：提出問題-籌劃-決策-執(zhí)行-檢查

　　以一個事例來解釋管理職能的含義：內(nèi)容的判斷

　　1、提出問題—通過進度計劃值和實際值的比較，發(fā)現(xiàn)進度推遲了;

　　2、籌劃—加快進度有多種可能的方案，如改一班工作制為兩班工作制，增加夜班作業(yè)，增加施工設(shè)備和改變施

　　工方法，應(yīng)對這三個方案進行比較

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