3、決策—從上述三個可能的方案中選擇一個將被執(zhí)行的方案，即增加夜班作業(yè);

　　4、執(zhí)行—落實夜班施工的條件，組織夜班施工;

　　5、檢查—檢查增加夜班施工的決策有否被執(zhí)行，如已執(zhí)行，則檢查執(zhí)行的效果如何。

　　管理職能分工表是用表的形式反映項目管理班子內(nèi)部項目經(jīng)理，各工作部門和各工作崗位對各項工作任務(wù)的項

　　目管理職能分工。

　　P34 IZ201025 工作流程組織包括：

　　(1)管理工作流程組織，如投資控制、進度控制、合同管理、付款和設(shè)計變更等流程

　　(2)信息處理工作流程組織(與報表有關(guān))，如與生成月度進度報告有關(guān)的數(shù)據(jù)處理流程;

　　(3)物質(zhì)流程組織(技術(shù)\采購有關(guān))，如鋼結(jié)構(gòu)深化設(shè)計工作流程，弱電工程物資采購工作流程，外立面施工

　　工作流程等。

　　P35 工作流程圖反應(yīng)各項工作的邏輯關(guān)系,矩形—工作;箭線—邏輯關(guān)系; 菱形框—判別條件

　　P38 建設(shè)工程項目決策階段策劃的主要任務(wù)：是定義項目開發(fā)和建設(shè)的任務(wù)和意義(同p2 決策階段管理工作的

　　主要任務(wù)是確定項目的定義相呼應(yīng))。

　　工程項目策劃的過程是專家知識的組織和集成，以及信息的組織和集成的過程，其實是知識管理的過程，即通

　　過知識的獲取，經(jīng)過知識的編寫，組合和整理，而形成新的知識。

　　IZ201031 項目決策階段策劃的工作內(nèi)容

　　3、組織策劃4、管理策劃5、合同策劃6、經(jīng)濟策劃7、技術(shù)策劃：

　　P39 建設(shè)工程項目實施階段策劃的主要任務(wù)是確定如何組織該項目的開發(fā)或建設(shè)

　　P41 在國際上項目管理咨詢公司可以接受業(yè)主方、設(shè)計方、施工方、供貨方、建設(shè)項目總承包方的委托，提

　　供代表委托方利益的項目管理服務(wù)。

　　P42 建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點是借鑒工業(yè)生產(chǎn)組織的經(jīng)驗，實現(xiàn)建設(shè)生產(chǎn)過程中的組織集成化，以克

　　服由于設(shè)計與施工的分離制使投資增加，以克服由于設(shè)計和施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進度等弊端。

　　建設(shè)項目工程總承包的主要意義不在于總價包干“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進

　　設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達到為項目建設(shè)增值的目的

　　設(shè)計綱要是項目總承包方編制項目設(shè)計建議書的依據(jù)

　　P44 一、施工總承包

　　1、施工總承包以施工圖設(shè)計為投標報價基礎(chǔ);有利于業(yè)主的總投資控制

　　2、進度控制方面

　　這是施工總承包模式的最大缺點，工期不可能太早建設(shè)周期會比較長。

　　3、質(zhì)量控制方面

　　建設(shè)工程項目質(zhì)量的好壞在大程度上取決與施工總承包單位的管理水平和技術(shù)水平。

　　P45 二、施工總承包管理

　　1、以施工圖為投標報價依據(jù);只確定施工總承包管理費，可能成為業(yè)主控制總投資的風險。

　　2、有利于縮短建設(shè)周期

　　3、質(zhì)量控制方面

　　(2)分包工程任務(wù)符合質(zhì)量控制的“他人控制”的原則，對質(zhì)量控制有利;

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