查看匯總：2013年注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》基礎(chǔ)講義匯總 
第三節(jié) 變革管理
本節(jié)主要內(nèi)容簡介：
● 戰(zhàn)略變革的必要性
● 戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇
● 戰(zhàn)略變革模式
● 戰(zhàn)略變革的現(xiàn)實(shí)
一、戰(zhàn)略變革的必要性(熟悉)
| 企業(yè)變化的動因 | （1）環(huán)境的變化； （2）在技術(shù)和工作方法方面的變化； （3）產(chǎn)品和服務(wù)方面的變化； （4）管理及工作關(guān)系的變化； （5）組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化； （6）并購后需進(jìn)行的變化。 |
| 企業(yè)變化的層次 | （1）個人層次。關(guān)注的重點(diǎn)是提高個人技能、態(tài)度和動機(jī)。使用的技術(shù)包括教育、培訓(xùn)、管理發(fā)展、教練和輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動、內(nèi)部集團(tuán)活動、角色分析、工作重新設(shè)計(jì)、規(guī)劃和目標(biāo)設(shè)定活動以及過程咨詢。 （2）組織結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)層次。 （3）企業(yè)氛圍和人際交往方式。 |
二、戰(zhàn)略變革的時機(jī)選擇(掌握)
| 提前性變革 | 管理者能及時地預(yù)測到未來的危機(jī)，提前進(jìn)行必要的戰(zhàn)略變革。（有遠(yuǎn)見的企業(yè)應(yīng)該選擇第一種） |
| 反應(yīng)性變革 | 企業(yè)已經(jīng)存在有形的可感覺到的危機(jī)，并且已經(jīng)為過遲變革付出了一定的代價。 |
| 危機(jī)性變革 | 企業(yè)己經(jīng)存在根本性的危機(jī)，再不進(jìn)行戰(zhàn)略變革，企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)。教材例子：Windows操作系統(tǒng)。 |
如何變革?——分析問題現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題實(shí)質(zhì)
【例子】某酒店配備電腦，但使用率不高?
(1)什么是有別于問題表象的實(shí)質(zhì)問題?
(2)解決這個問題要改變什么?
(3)變革的結(jié)果(目標(biāo))是什么?
三、戰(zhàn)略變革模式(掌握)
1.變革類型
2.變革過程
(1)變革的三個階段
| 階段 | 內(nèi)容描述 | 例子： 一家售賣嫁女餅的老字號，一直以來都是以傳統(tǒng)的方式運(yùn)作。最近， 這家老字號的接班人方先生，希望擴(kuò)張餅鋪，由一家主店經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型為連鎖店的經(jīng)營方式，利用企業(yè)化的管理，主動銷售的政策去爭取最大的生意額。但是，方先生擔(dān)心這次改革會遇到阻力，特別是來自幾個創(chuàng)業(yè)元老的阻力。為此，方先生應(yīng)在變革中適當(dāng)管理人員的行為。 |
| 解體階段 | 主要關(guān)系到變化的推廣，促使個人或團(tuán)體改變他們的態(tài)度、價值觀、行為、體系或結(jié)構(gòu)。 四項(xiàng)要求： ①有一個導(dǎo)火索； ②有人來挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有的行為模式的負(fù)面影響； ③外部人的介入； ④權(quán)力結(jié)構(gòu)的輪換。 |
執(zhí)行 PEST分析，以確定來自外部環(huán)境的各種威脅的本質(zhì)，比如可能威脅公司未來業(yè)績的市場競爭。應(yīng)向創(chuàng)業(yè)元老強(qiáng)調(diào)這些問題及其后果，并就公司在不實(shí)施變革的情況下的市場表現(xiàn)預(yù)測與之進(jìn)行溝通。 |
| 變革階段 | 涉及確定新的理想的行為應(yīng)該是怎樣的，并傳達(dá)一種信息，鼓勵個人和團(tuán)體采用這種方法。 | 需要引入新的工作做法。某些程序可能需要重新設(shè)計(jì)。需要對所有老員工以及新入職員工開展培訓(xùn)。應(yīng)當(dāng)努力改變組織文化，并建立強(qiáng)大的銷售團(tuán)隊(duì)。 |
| 重新鞏固階段 | 鞏固或加固新的行為。 | 變革過程中應(yīng)盡可能確保計(jì)劃之中的變革成為規(guī)范。應(yīng)制定獎勵制度，比如銷售傭金制度，以促進(jìn)變革的成功。應(yīng)開展繼續(xù)教育，定期為員工提供培訓(xùn)或召開會議以提高他們的銷售技巧。 |
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