2013人力資源管理師考試案例探討4

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　　某公司職位分析、職位評價

　　A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的迅速增長，房產(chǎn)需求強勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。

　　公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而形成的，在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生;有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成;有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

　　公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)住往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強人意。同時目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出�，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)�？梢月牭酱蠹覍π匠甑谋г购筒粷M，這也是人才流失的重要原因。

　　面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手進行人力資源管理的變革，變革首先從進行職位分析、確定職位價值開始，職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要問題。通過本章的學(xué)習(xí)，你應(yīng)能夠?qū)公司的職位分析、職位評價面臨的問題做出解答。

　　首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)也上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。

　　據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手終。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆，此外，據(jù)—些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力部進行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷只能憑借自己個人的理解來進行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。

　　一個星期之后，人力部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有—部分問各填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。

　　與此同時，人力部也著手選取一些職位進行訪談。但在試著談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果并不好。因為，在人力部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和—般員工都無法與其他部門經(jīng)理進行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠寸把雙方的時間湊一塊，實在不容易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。

　　人力部的幾位主管負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進行坊談，但在訪談中，出現(xiàn)的情況卻出乎意料。大部分時間都是被訪淡的人在發(fā)牢騷，指責(zé)公司的管理問題，抱怨自己的待遇不公等。 而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對人力部這次訪談不太信任。訪淡結(jié)束之后，訪談人都反映對該職位的認(rèn)識還是停留在模糊的階段。 這樣持續(xù)了兩個星期，訪談丁大概1/3的職位。王經(jīng)理認(rèn)為時間不能拖延下去了，因此決定開始進入項目的下一個階段——撰寫職位說明書。

　　可這時，各職位的信息收集卻還不完全。怎么辦呢?人力部在無奈之中，不得不另覓它途。于是，他們通過各種途徑從其他公司中收集了許多職位說明書，試圖以此作為參照，結(jié)合問卷和訪談收集到一些信息來撰寫職位說明書。

　　在撰寫階段，人力部還成立了幾個小組、每個小組專門負(fù)責(zé)起草某—部門的職位說明，并且還要求各組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力部的員工都頗感為難，一方面不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確;另一方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急急忙忙，東拼西湊了—些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。

　　最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力部，說人力部的職位說明書是一堆垃圾文件，完全不符合實際情況。

　　于是，人力部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源部經(jīng)理本來想通過這次會議來說服各部門支持這次項目。但結(jié)果卻恰恰相反，在會上，人力部遭到了各部門的一致批評。同時，人力部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題，也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力部重新編寫職位說明書。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。

　　人力部的員工在經(jīng)歷了這次失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始認(rèn)為，職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用，而且認(rèn)為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的企業(yè)來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部經(jīng)理也變得灰心喪氣，但他卻一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

　　那么，職位分析真得是他們認(rèn)為的“霧里看花，水中望月”嗎?該公司的職位分析項目為什么會失敗呢?

　　1.試分析該公司為什么決定從職位分析入手來實施變革，這樣的決定正確嗎?為什么?

　　2.請用本書中所講到的知識，分析在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該公司存在著哪些問題?

　　3.該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題?請用課程中的知識加以分析。

　　2.某公司職位評價案例

　　A公司在進行了職位分析，獲取職位信息以后，著手進行職位評價，以確定職位的相對價值。

　　為合理的確定職位相對價值，A公司成立了以人力資源部經(jīng)理為首的職位評價小組，并邀請了外部專家參與職位評價過程。在外部專家的建議下，A公司采用了國際通行的IPE碼作為職位評價的工具，為保證職位評價工具的科學(xué)性，職位評價小組沒有對職位評價方案進行修正。

　　A公司共有80多個崗位，有管理類、技術(shù)類、營銷類三種職位類別，職位評價小組從中選擇了約30個崗位作為標(biāo)桿，標(biāo)桿崗位的選擇是按照縱向的職位等級進行選擇，沒有考慮橫向職位類別的因素，這一疏漏為以后的職位評價方案的擴展埋下了隱患。

　　為保證職位分析的公平性，A公司采取了三方評價的方式：上級評價占40%、專家評價占30%、員工個人評價占30%、，職位評價方案下發(fā)后，立刻在員工中引起了較大的反應(yīng)。首先由于事先沒有進行培訓(xùn)，員工根本不理解進行職位評價的意義和作用;其次，由于職位評價方案過于專業(yè)，員工很難對各種描述準(zhǔn)確把握，經(jīng)過一番爭論，大家漸漸對職位評價失去了信任;最后由于個人對方案中的表述理解不一樣，每個人對自己職位的評價都超出了常理，最為可笑的是公司行政文員對自己崗位的評價得分居然超過了行政人事總監(jiān)。

　　通過這種方式收集的職位評價數(shù)據(jù)當(dāng)然不能使用，只有放棄這一途徑，采取人力資源部門會同直接上級評價和專家評價的方式確認(rèn)職位的價值。在這一評價的過程中，遇到了一個致命的問題：技術(shù)類職位的評價的結(jié)果平均水平低于管理類職位，這—結(jié)果顯然和公司倡導(dǎo)的薪資分配向技術(shù)人員傾斜的導(dǎo)向不相符合，而按照這一結(jié)果所得的薪酬顯然不利于留住這些核心人員、經(jīng)過七拼八湊，終于拿出了職位評價方案的初稿，

　　職位評價方案一經(jīng)出臺，立刻在員工中引起軒然大波，員工紛紛將自己職位的結(jié)果與其他職位進行對比，然后通過正式或非正式渠道向公司反應(yīng)。職位評價小組經(jīng)過仔細(xì)審查，發(fā)現(xiàn)確實有很多職位橫向?qū)Ρ扔泻艽蟮某鋈耄诼毼辉u價的各維度上，各職位也缺乏可比性，甚至出現(xiàn)在“溝通”維度上，人力資源部文員的得分比營銷部主管還要高，這些顯失公平的地方，成為本次職位評價最為薄弱的被攻擊環(huán)節(jié)，直接導(dǎo)致了職位評價的最終失敗。

　　[案例討淪與練習(xí)題]

　　1. A公司職位評價過程中出現(xiàn)了哪些問題?為什么A公司的職位評價最終會失敗?

　　2. 在職位評價中，員工應(yīng)有多大的參與程度，是不是應(yīng)完全公開透明?

　　3. 技術(shù)類職位應(yīng)如何確定其報酬水平?

　　4. 職位評價的適用范圍是什么?

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