2011年注會《公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理》精講筆記(15)

　　(三)特定戰(zhàn)略所產(chǎn)生的投資回報

　　衡量戰(zhàn)略的可接受性的主要方法是對特定戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的投資回報進行評估，對影響投資決策的戰(zhàn)略性問題進行量化并不容易甚至不可能。通常需要使用以下四種財務(wù)技術(shù)方法:投入資本回報率法、現(xiàn)金凈流量法、投資回收期法和未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法。

　　1.投入資本回報率法

　　投入資本回報率等于獲取利潤的數(shù)量除以新戰(zhàn)略需要投入的資本。預(yù)期營業(yè)利潤是指評估戰(zhàn)略實施一段時間之后的營業(yè)利潤，通常是稅前利潤。預(yù)計營業(yè)利潤除以項目中投入的資本，后者通常是年內(nèi)投入資本的平均值。對正在進行的商業(yè)投資，企業(yè)通常會有一個資本回報率的門檻，如果達不到這種投資回報率，就可能需要認真討論是否放棄這項戰(zhàn)略。這個門檻的設(shè)定通常和企業(yè)的資本成本有關(guān)。如果資本是廉價的，就會設(shè)定一個較低的門檻。

　　2.現(xiàn)金凈流量法

　　現(xiàn)金凈流量是折舊前的利潤減去在項目營運資本上的周期性投資。這種現(xiàn)金流量計算方法的重要性在于企業(yè)破產(chǎn)能夠承受的負現(xiàn)金流量能力。它完全可能在未來帶來巨額的利潤，因此資本報酬率看上去不錯。但是，可能短期內(nèi)有大額的負的現(xiàn)金流量，意味著企業(yè)將會破產(chǎn)，企業(yè)在等待未來利潤時可能無法支付當(dāng)前的負債。還有一種近似現(xiàn)金凈流量的計算方法是將新戰(zhàn)略產(chǎn)生的稅前利潤的總額加上折舊，減去在新戰(zhàn)略中投入的資本。

　　3.投資回收期法

　　當(dāng)項目在最初幾年需要大量的資本投資時，通常使用投資回收期法。由于企業(yè)從冒險中獲得利潤，在經(jīng)營中產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流首先作為收回初始投資，之后才作為利潤。投資回收期就是收回初始技資所用的時間，通常以年來計算。回收的現(xiàn)金流量不能折現(xiàn)，只是在他們發(fā)生的年度里進行簡單的平均加減。一般來說，汽車行業(yè)的投資回收期通常為 3 -5年。這是因為這一行業(yè)中資本投入巨大且行業(yè)競爭激烈，使得毛利率很低。在消費品行業(yè)，投資回收期可能比較短，不是因為這個市場競爭性較弱，而是由于這一行業(yè)中某些項目的毛利率較高。

　　4.未來現(xiàn)金流折現(xiàn)分析法 (DCF)

　　折現(xiàn)現(xiàn)金流是在重新評估了現(xiàn)金流量的每個單獨因素之后，根據(jù)未來戰(zhàn)略中的預(yù)計現(xiàn)金流量和組織的資本成本計算出其資本的凈現(xiàn)值。 DCF現(xiàn)在廣泛應(yīng)用T戰(zhàn)略選擇的評估中。從本質(zhì)上講， DCF和投資回收期法不同，前者認為五年后的現(xiàn)金沒有目前現(xiàn)金的價值高。這種方法從一開始就評估了項目未來年度的現(xiàn)金凈流量，這一點和回收期法相同。這些現(xiàn)金凈流量是稅后的。在計算時使用組織的資本戚本(即回報率或利率)作為折現(xiàn)因子來將每年的現(xiàn)金凈流量折成現(xiàn)值。在資本投入的最初幾年現(xiàn)金凈流量可能是負的，隨后由于銷售收入的增加而變?yōu)檎�的。凈現(xiàn)值等于未來所有折現(xiàn)現(xiàn)金流在今天的價值之和。采用一些通行的計算機程序就可以使計算過程變得更為簡易。

　　折現(xiàn)現(xiàn)金流量分析法是最廣泛使用的投資評估方法，而且實質(zhì)上是投資回報評估的一種延伸。對凈現(xiàn)金流進行評估時，產(chǎn)生現(xiàn)金流的時間越早，折現(xiàn)值越會遞增，從而反映了越早產(chǎn)生的現(xiàn)金流越具有價值。

　　以上的成本和效益分析嘗試對備選戰(zhàn)略的所有成本及效益(包括無形資產(chǎn))進行貨幣價值分析。成本和效益分析的難點之一是確定分析的范圍。盡管戚本和效益分析有一定的困難，但是在了解它的局限性之后，仍不失為一個很有用的方法。它的主要好處是使人們非常清楚地知道各種影響戰(zhàn)略選擇的可能因素。

　　(四)成本和效益分析的局限性

　　戚本和效益分析經(jīng)常被用于在公用行業(yè)中進行戰(zhàn)略評估，在這些公用行業(yè)中，一個項目的多項成本及效益往往是無法確定的。這是因為市場力量理論未必能夠確定社會成本及效益。

　　成本和效益分析確定了項目情況及其總目標，并對戚本及效益進行了詳細的分析。有時對社會成本進行估值會有困難。例如，建一條新的公路可以減少市民大眾花在交通上的時間和金錢，但同時也會導(dǎo)致當(dāng)?shù)鼐用褚�忍受過高的噪音。分析時應(yīng)將這些效益與成本進行比較 J并用折現(xiàn)現(xiàn)金流量分析法對項目進行評估，例如凈現(xiàn)值法或成本效益比率法。

　　五、行動計劃

　　一旦選定戰(zhàn)略，管理層就可草擬行動計劃。選定的行動計劃應(yīng)當(dāng)與已明確理解的目標相聯(lián)系，特別是那些與利潤表現(xiàn)有關(guān)的目標。如果未能將行動計劃與被廣泛接受和理解的目標相聯(lián)系，則難以對業(yè)績進行監(jiān)控。

　　行動計劃除了要與目標相關(guān)聯(lián)外，還應(yīng)當(dāng)將競爭對手的反擊降到最低。這里應(yīng)當(dāng)考慮兩個問題。首先，戰(zhàn)略應(yīng)避免在競爭對手最擅長的領(lǐng)域內(nèi)與其進行直接對抗。當(dāng)競爭對手的某個優(yōu)點未受到直接攻擊時，它采取應(yīng)對措施時可能會信心不足。要成功地挑戰(zhàn)競爭對手的優(yōu)勢就需要投入大量資金，因此企業(yè)一般不會采取這一行為。如果企業(yè)只投入很少資金就向競爭對手進行挑戰(zhàn)，則它失敗的可能性極高，但是如果競爭對手在這方面比較弱，則挑戰(zhàn)可能會獲得成功。其次，攻擊競爭對手的弱點是一個風(fēng)險較低的做法，但它產(chǎn)生的投資回報率可能不足以證明這種做法是正確的。例如，汽車制造商的主要弱點是不能生產(chǎn)"獨一無二"的汽車。全世界范圍內(nèi)，有許多企業(yè)嘗試充分利用競爭對手的弱點，但是只有少數(shù)企業(yè)獲得了成功。

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