什么才管用？

　　為什么強制分布只治標(biāo)不治本呢，甚至還產(chǎn)生了如此多的副作用呢?要弄清楚這個問題，有必要從頭重新認(rèn)識。

　　首先集中趨勢究竟是不是問題。這個問題需要具體分類分析，而不是籠而統(tǒng)之。其實，集中趨勢變成為一個管理問題是有條件的，即企業(yè)整體績效或部門績效很糟糕，而員工的績效結(jié)果都集中于高等級，在這種情況下的集中趨勢才是有問題的。試想其他情況，企業(yè)、部門績效非常好，員工績效結(jié)果也普遍較好，或者反過來，企業(yè)、部門績效較差，而員工績效結(jié)果也普遍較差，這有何問題呢?當(dāng)然另外一種情形，企業(yè)、部門績效非常好，而員工績效結(jié)果普遍較差的情形出現(xiàn)可能性不大。

　　更進一步，集中趨勢并不一定是問題，而它之所以成為問題，主要是因為企業(yè)或部門整體績效與員工績效之間出現(xiàn)了嚴(yán)重的的偏離。

　　那么，造成整體績效與員工績效的割裂的根本原因是什么呢?原因當(dāng)然很多，比如績效目標(biāo)、指標(biāo)的設(shè)定是否合理，是否實現(xiàn)了上下之間的有機分解與相互支撐，但是我認(rèn)為，其中最主要的原因是一線管理者放棄了管理責(zé)任。

　　這個帽子看起來有些大，且聽我道來。作為一線管理者，剔除掉其他因素，他內(nèi)心中應(yīng)當(dāng)比較清楚所轄每個員工的績效優(yōu)劣，但是為何非要“逼”著企業(yè)高層祭出強制分布的“大招”呢?原因是多樣的，但主要有二，有可能企業(yè)存在著強大無比的陳腐的文化導(dǎo)向，一線管理者在此壓力之下不能對員工績效結(jié)果做出客觀評價，比如正在某些國有企業(yè)發(fā)生著的;另一種情況是，一線管理者偏離績效標(biāo)準(zhǔn)對員工做出了非客觀的評價。

　　我們重點來分析第二種情況。無論上面哪種做法，都會對真正的高績效員工的積極性造成打擊，劣幣驅(qū)逐良幣，從而不利于一線管理者所負(fù)責(zé)工作的完成。為何向一線管理者如此“自毀長城”呢?很可能是由于他的上級也沒有對其績效進行客觀地評價，因此，甚至可以武斷一點講 ，如果企業(yè)出現(xiàn)了部門績效與員工績效嚴(yán)重偏離的情況，企業(yè)里一定存在一批不負(fù)責(zé)任的管理者。

　　但是，管理者“不負(fù)責(zé)任”的原因是什么呢?主要并不在管理者。還是回歸本源吧。

　　這些原因恐怕是企業(yè)缺失了下面的一些因素，包括：客觀公正的績效文化;戰(zhàn)略與目標(biāo)逐層分解機制;對績效溝通、輔導(dǎo)與反饋、改善的重視;績效與薪酬、晉升的適度掛鉤;等等。這里的每一個問題都是不小的課題，這里也沒有必要展開。

　　因此，當(dāng)企業(yè)里出現(xiàn)集中趨勢的時候，作為一個管理者首先想到的不是簡單機械地通過強制分布擴大區(qū)分度，而應(yīng)當(dāng)從根本上進行改進，當(dāng)然短期內(nèi)的矯枉必須過正也是必須，但不應(yīng)成為常態(tài)。企業(yè)管理者真正應(yīng)當(dāng)考慮和關(guān)注的，不是通過強制分布治集中趨勢之標(biāo)，滿足于所謂的統(tǒng)計學(xué)意義上美麗的正態(tài)分布，而是真正地讓管理者負(fù)起責(zé)任來。因此，別期待管理中存在一招靈，管理從來都是扎扎實實的笨功夫。

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